A inovação em desenvolvimento de liderança emerge como um pilar fundamental para empresas que buscam superar a estagnação e o “piloto automático” na formação de seus gestores. A premissa central é clara: administrar tensões, aceitar a ausência de respostas prontas e assumir consequências diante da equipe são características inerentes à liderança moderna. Preparar profissionais com base apenas em modelos teóricos e ferramentas padronizadas frequentemente resulta em programas custosos que, apesar de bem avaliados, pouco alteram a realidade prática, levando líderes a retornar aos padrões habituais.
Essa disparidade entre o conhecimento teórico e a aplicação efetiva tem sido o foco da vanguarda na gestão de pessoas. O movimento atual transcende a simples atualização de conteúdo ou a adoção de novas plataformas, priorizando a integração entre prática, mentoria e a troca de experiências entre pares, elementos cruciais para as decisões cotidianas. Os cases laureados na 2ª edição do Melhor RH Innovation evidenciam exatamente essa abordagem transformadora.
Inovação em Desenvolvimento de Liderança Transforma RH
Contudo, a jornada rumo à excelência na formação de líderes não segue um roteiro único. Os projetos reconhecidos na categoria “Desenvolvimento de Lideranças” demonstram que a inovação pode ser alcançada por metodologias distintas. A seguir, apresentamos alguns exemplos notáveis.
Banco do Brasil: Liderança como Motor de Transformação Cultural
O Banco do Brasil, uma instituição com mais de dois séculos de tradição, enfrentava o desafio de inovar em meio a uma cultura de hierarquia consolidada e processos bem estabelecidos. A solidez, embora valiosa, por vezes lentificava as mudanças. Para dimensionar esse obstáculo, o banco realizou um diagnóstico aprofundado, ouvindo 1.066 líderes da vice-presidência corporativa. A pesquisa, baseada nas nove práticas culturais do Great Place to Work (GPTW), revelou centralização decisória, tendências de comando e controle, apego a métodos pré-existentes e hesitação em experimentar. Em resposta a esse cenário, nasceu o programa “Eleva”.
Percebendo que a cultura organizacional não se altera apenas por comunicação ou declaração de valores, o BB focou na distância entre a cultura desejada e a praticada. A instituição compreendeu que os resultados dependem de comportamentos distintos dos gestores – na distribuição de autonomia, na condução de conversas desafiadoras, no reconhecimento de talentos e nas decisões de promoção. A inovação no desenvolvimento de liderança tornou-se, assim, um terreno fértil para a transformação cultural, visando mudar o repertório dos mais de mil líderes que ditam as decisões. A pergunta crucial passou a ser: quais comportamentos deveriam ser modificados para que a cultura almejada fosse vivenciada diariamente?
O “Eleva” foi concebido como uma estratégia abrangente de transformação cultural, fugindo do conceito de ação isolada de capacitação. A inovação, para o banco, não residiu na criação de um formato tecnológico complexo, mas em levar o essencial para a rotina da liderança, garantindo que a conversa sobre cultura se mantivesse ativa até se tornar um hábito. O programa se desdobrou em três frentes: as ECOAS (grupos locais de escuta e desenvolvimento), que promoveram encontros informais, os “Papo da Gente”, abertos a cerca de 16 mil funcionários; um manual de boas práticas para promoções, endereçando a falta de clareza identificada no diagnóstico; e a trilha de desenvolvimento de gestores.
Lançado em junho de 2025, o programa começou com um evento presencial para 250 líderes e 800 conectados online. Para sustentar a mudança, a trilha avançou em ciclos temáticos, abordando desde o papel da liderança até a segurança psicológica. O diferencial foi não limitar o aprendizado a um único encontro, revisitando questões complexas – como confiança, feedback e colaboração – em situações concretas. A insistência em práticas aplicáveis no dia a dia, como a escuta 360 e a troca do “mas” pelo “e” no feedback, garantiu que o conhecimento fosse além da teoria. A mentoria cruzada, inédita no banco, uniu 602 líderes de diferentes níveis em mais de 786 sessões, promovendo a troca de experiências e a horizontalidade.
O primeiro ano do “Eleva” registrou alta adesão: 1.037 líderes participaram de pelo menos uma ação, com mais de 250 rodas de conversa e 500 horas de desenvolvimento, alcançando avaliações entre 9,4 e 9,5. O dado mais relevante foi a recorrência, com 85% dos líderes participando de ao menos duas rodas, demonstrando tração cultural. O banco enfatiza que palestras inspiram, mas são os espaços de conversa, mentoria e prática que consolidam novos comportamentos. Para 2026, estão previstos desdobramentos como o “Eleva Sustenta” e o “Eleva Multiplica”, reforçando o compromisso de que a cultura desejada se torne rotina. Para aprofundar a compreensão sobre metodologias que promovem um ambiente de trabalho positivo, consulte informações no Great Place to Work Brasil.
Transpetro: Aprendizado Crítico em Simuladores Marítimos
Na Transpetro, a necessidade de preparar líderes para decisões de alto risco, onde um erro pode ter consequências graves, levou à inovação por meio de um centro de simuladores marítimos e hidroviários. A empresa, em parceria com o CENPES e o Tanque de Provas Numérico da USP, desenvolveu em 2008 o código-fonte do SMH (Simulador Marítimo e Hidroviário). Em 2014, surgiu a Academia Transpetro, que desde então realizou mais de 470 treinamentos. Segundo Gilberto Maciel, consultor da Academia, a decisão estratégica foi capacitar um grande volume de tripulantes sem depender de terceiros.
A autonomia no desenvolvimento do código-fonte permitiu simulações imersivas de situações de crise controlada, promovendo a troca de experiências entre oficiais seniores e jovens. Nesse contexto, a inovação vai além da tecnologia, residindo na dimensão humana da aprendizagem colaborativa. O Crew Resource Management (CRM) integra os simuladores de passadiço e praça de máquinas, colocando equipes náuticas e de máquinas no mesmo exercício. Essa integração simula a realidade da operação, exigindo comunicação efetiva e tomada de decisão diante de conflitos, focando em competências como decisão em crise, comunicação e consciência situacional – habilidades que não se aprendem em apostilas.
O grande diferencial do simulador é a capacidade de registrar e repetir ações em situações de crise sob o olhar dos colegas, permitindo corrigir erros e buscar a melhor opção. O que é um evento único na operação real torna-se um aprendizado contínuo no simulador. A credibilidade do SMH foi chancelada em 2021, tornando-o o primeiro simulador do gênero a receber classificação da DNV (Det Norske Veritas). O simulador de praça de máquinas, desenvolvido com a USP e Technomar Engenharia, reproduz 36 equipamentos essenciais de um navio, e a Academia é credenciada pela Autoridade Marítima Brasileira.
Embora o retorno de treinamentos de segurança seja difícil de mensurar, a Transpetro observou dois ganhos claros: a redução do prêmio do seguro, devido ao reconhecimento da estrutura como boa prática, e o credenciamento da Autoridade Marítima, que permitiu encurtar o estágio embarcado de recém-formados. Isso acelera a entrada de profissionais prontos no mercado, transformando um custo em investimento e demonstrando como a inovação no desenvolvimento de liderança impacta positivamente os resultados financeiros e operacionais. Gilberto Maciel destaca o poder de capacitação do recurso para desenvolver competências, habilidades e atitudes, preservando vidas, o meio ambiente e o patrimônio por meio de operações mais seguras.
Grupo OLX: Liderança Conectada à Realidade Digital
No Grupo OLX, a formação de líderes precisou se adaptar à dinâmica ininterrupta de uma operação digital. O programa “Líder+”, uma academia de liderança, foi criado para traduzir o planejamento estratégico em decisões diárias nas equipes. Christiane Berlinck, diretora de Recursos Humanos do Grupo OLX, afirma a convicção de que “os líderes movem o ponteiro”, e sem a capacidade de traduzir a estratégia em decisões práticas, a eficiência é comprometida. A inovação no desenvolvimento de liderança do grupo reside em preencher essa lacuna.
Imagem: melhorrh.com.br
O que distingue o “Líder+” é a abordagem holística, que integra disciplina operacional, agilidade, alta performance e segurança psicológica em uma única jornada. Christiane explica que, na realidade, um líder precisa dessas competências simultaneamente em um dia desafiador, refletindo a cultura em sua forma mais pura: o modo como o líder age na hora de decidir. O formato da jornada também se distancia do treinamento tradicional, que frequentemente é visto como um evento isolado. A executiva ressalta que a mudança de comportamento não ocorre em um workshop de um dia.
A jornada do “Líder+” se sustenta em duas frentes: síncrona, com imersões presenciais para discussões e testes de ideias com pares e estudos de caso reais; e assíncrona, com trilhas de e-learning que se encaixam na rotina sem interromper a operação digital. Essa cadência garante a continuidade do aprendizado, que é alimentado pela troca entre os próprios líderes. A inovação aqui está menos na plataforma e mais na sustentação do desenvolvimento da liderança ao longo do tempo. Para engajar gestores ocupados, o Grupo OLX trouxe o “mundo de fora” para dentro da empresa, com o programa “Facilita Aí”, que oferece conteúdo sobre indústria, inovação e tendências, incluindo sessões sobre NRF, SXSW e uma imersão na China.
Os números confirmam o sucesso da iniciativa: cerca de 380 líderes foram alcançados, com um NPS de 87 nas imersões e 100% dos participantes considerando o conteúdo aplicável ao dia a dia. As trilhas de e-learning registraram 85% de engajamento no primeiro módulo, e o “Facilita Aí” alcançou picos de 86%. Mais de 11 turmas presenciais impactaram 170 líderes. Além dos resultados diretos, 90% avaliaram a experiência como uma ótima oportunidade de networking, fomentando uma comunidade de líderes mais conectada. Christiane Berlinck enfatiza que, quando o conteúdo resolve um problema real do líder, o engajamento é natural, invertendo a lógica do treinamento obrigatório e partindo da necessidade do gestor para construir programas de desenvolvimento de liderança inovadores.
Motiva: Preparando Líderes para o Futuro e a Inovação
A Motiva, ao embarcar em uma ambiciosa meta de investir R$ 1 bilhão em inovação até 2035, percebeu a necessidade de preparar seus líderes para um futuro ainda incerto. A “Jornada Líder Nota 10”, programa traçado após a mudança de marca e atualização do planejamento estratégico, visa desenvolver líderes capazes de navegar em cenários complexos, impulsionar resultados sustentáveis e manter as pessoas no centro das decisões, conforme Graziella Maso, diretora de Pessoas da Motiva. A empresa busca formar um “líder ambidestro”, que equilibre excelência operacional e inovação, evidenciando que o desenvolvimento de liderança deve ser parte integrante da estratégia de negócios.
A jornada, iniciada em 2025 para 63 executivos, incluindo o CEO Miguel Setas, foi estruturada em três módulos progressivos: “Líder de Si” (autoconhecimento, com referências da antroposofia); “Liderança Profundamente Humana” (mobilização de equipes, desenvolvimento de sucessores, construção de ambientes de alta performance com confiança e cuidado); e “Liderança Transformadora” (inovação, tecnologia, sustentabilidade e estratégia de negócio). A ordem dos módulos é crucial: primeiro o indivíduo, depois suas relações e, finalmente, sua capacidade de mover a organização.
O ponto culminante do terceiro módulo foi a “Expedição Ásia”, em janeiro de 2026, onde 23 executivos, incluindo o CEO, passaram dez dias em Hong Kong, Shenzhen e Singapura. O objetivo era observar sistemas de transporte e infraestrutura em contextos de alta complexidade, utilizando nove lentes de observação. Outros grupos realizaram imersões nacionais em Porto Alegre e Salvador com a mesma metodologia. Para garantir que o conhecimento não se limitasse aos indivíduos, a Motiva criou o fórum de integração “Confluência das Águas”, onde os participantes compararam observações, e o “Motiva Talks”, que disseminou os aprendizados para 889 participantes. Isso assegurou que a inovação se traduzisse em desenvolvimento humano e organizacional sustentável.
Os indicadores do programa foram robustos: NPS 90 no encontro de abertura, 100 em todas as turmas da etapa de liderança humanizada e 100 na Expedição Ásia. Além das notas, Graziella destaca o feedback de que nunca haviam participado de uma experiência tão integrada aos desafios da companhia. Em paralelo, o Comitê de Inovação aprovou R$ 13 milhões para projetos em 2025. Apesar da tecnologia, a executiva ressalta que ela, por si só, não gera valor; nenhum sistema decide sozinho ou constrói confiança. Por isso, a Motiva integra tecnologia e cultura em uma mesma conversa. Em 2026, a jornada será expandida para gerentes, coordenadores e supervisores, um teste desafiador, mas essencial para construir uma linguagem comum em todos os níveis e garantir que a mudança sobreviva a trocas de posições. Graziella acredita que a vantagem competitiva futura residirá na capacidade de desenvolver líderes preparados para transformar tecnologia em valor, confiança nas equipes e melhores experiências para os clientes.
Em síntese, os quatro cases de sucesso – Banco do Brasil, Transpetro, Grupo OLX e Motiva – convergem em um ponto crucial: a recusa em tratar a formação de líderes como um evento isolado que culmina na entrega de um certificado. Embora trilhando caminhos distintos, essas empresas chegaram à mesma conclusão: a informação, por si só, não modifica comportamentos. É imperativo praticar, cometer erros em ambientes controlados para ajustar a rota, e dialogar com pares que enfrentam desafios similares.
O “piloto automático” não é uma falha de caráter ou falta de interesse, mas sim o resultado da prevalência de respostas prontas sobre a reflexão genuína, onde ninguém é realmente desafiado a assumir o comando. Para superar essa inércia, é fundamental adotar uma mentalidade inovadora na gestão de pessoas, especialmente no desenvolvimento de liderança. Ao fazer isso, os líderes adquirem o repertório necessário para tomar decisões eficazes, mesmo quando as soluções predefinidas já não são suficientes.
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Crédito da imagem: Portal Melhor RH
