A saúde mental da liderança desponta como um fator crítico que impacta diretamente a comunicação interna das organizações, culminando em desalinhamentos e deterioração do ambiente de trabalho. Sinais sutis, como impaciência e respostas evasivas, precedem um cenário de esgotamento emocional que pode contaminar toda a cultura corporativa de forma silenciosa e progressiva. Quando o bem-estar mental dos gestores é comprometido, o diálogo — insumo essencial para uma comunicação eficaz — se fragiliza, abrindo portas para problemas sistêmicos.
A relevância desse tema ganhou uma nova dimensão com a inclusão dos riscos psicossociais na Norma Regulamentadora 1 (NR-1), que é a base da Saúde e Segurança no Trabalho (SST) no Brasil. Essa alteração regulatória eleva a saúde mental e a comunicação interna à mesma esfera de gestão que ergonomia e acidentes, transformando a sensibilidade em uma questão de prevenção estratégica. A falha no vínculo interpessoal dentro das equipes, que é agravada pelo adoecimento da liderança, passa a ser vista não apenas como um problema de cultura, mas como um risco ocupacional com implicações práticas significativas para a gestão.
Saúde Mental da Liderança: Impacto na Comunicação e NR-1
Nesse contexto de crescente conscientização e regulamentação, o foco sobre a performance dos líderes médios se intensifica. Eles não apenas necessitam de empatia e eficiência, mas também absorvem as contradições organizacionais e gerenciam expectativas emocionais de suas equipes diariamente. É dentro dessa dinâmica que o tema da **Saúde Mental da Liderança: Impacto na Comunicação e NR-1** se torna central, evidenciando que nenhum gestor está imune a essa realidade desafiadora, mesmo com suporte profissional.
A Liderança Média Sob Pressão e o Adoecimento Silencioso
Tiago Timbó, gerente executivo de Comunicação e Sustentabilidade da M. Dias Branco, uma das maiores empresas do setor alimentício do Brasil, ressalta a pressão multifacetada sobre a liderança média. Segundo Timbó, esses gestores são constantemente exigidos pela alta gestão por resultados imediatos e, simultaneamente, pelas equipes que demandam orientação e presença. Essa dupla pressão, vivenciada dia após dia, compromete o repertório relacional necessário para inspirar e engajar. Gestores, como qualquer profissional, sentem pressões e inseguranças, mas a diferença é que, além de entregar resultados, precisam inspirar e guiar seus times, o que exige um emocional calibrado.
Quando a liderança está mentalmente sobrecarregada, a paciência diminui, a atenção se dispersa e a capacidade de escuta é limitada. A comunicação interna, que deveria ser um pilar de cultura e gestão, se transforma em um mecanismo de defesa de um indivíduo cuja saúde mental não recebeu o cuidado adequado. O resultado é um ciclo vicioso de conversas reativas, mensagens ambíguas e uma erosão silenciosa da confiança da equipe, transformando o líder, de facilitador, em um ponto de tensão que fragiliza a saúde organizacional. Operar no limite emocional pode fragilizar a capacidade de comunicação do gestor, o que sustenta as relações e a performance da equipe.
Riscos Psicossociais: Um Problema Estrutural, Não Individual
A deterioração comunicacional observada não é fortuita, mas sim um reflexo de uma questão mais profunda, conforme destaca Charles Betito, fundador da MIND Station e especialista em saúde mental corporativa. Betito desloca a discussão do indivíduo para o sistema, argumentando que o problema não reside em líderes despreparados, mas em uma arquitetura de trabalho que inherentemente gera desgaste. O que deveria funcionar como um “amortecedor” de pressões, na maioria dos casos, transforma-se em um propagador de tensão. A causa do adoecimento, ele explica, reside no ambiente organizacional: a pressão vinda de cima – muitas vezes de outros líderes igualmente desgastados – e as demandas incessantes de baixo, sobrecarregam o gestor, fazendo com que essa carga emocional se manifeste. Curiosamente, o desgaste não aparece primeiro no “o que” se diz, mas no “como” se diz, ou seja, no tom de voz em uma reunião, na velocidade das respostas e até na ausência em momentos cruciais para a equipe.
Para ilustrar a gravidade da situação, Charles Betito cita pesquisas recentes que mostram um aumento alarmante de 188% no uso de medicamentos para ansiedade, estresse e *burnout* entre líderes e liderados, passando de 18% em 2024 para 52% em 2025. Esse dado sublinha a irrealidade de exigir empatia e disponibilidade emocional de indivíduos submetidos a tamanha pressão, revelando que a ascensão à liderança, muitas vezes pautada apenas em resultados técnicos, negligencia a preparação para lidar com a complexidade da humanidade no ambiente de trabalho, colhendo, assim, esgotamento, adoecimento e equipes desengajadas.
Comunicação Interna: De Ferramenta Reativa a Pilar Estratégico
Essa realidade de desgaste repercute diretamente na dinâmica dos negócios, segundo Luana Horchuliki, sócia e diretora de Gente e Gestão na Gupy. Com a comunicação interna fragilizada e a **saúde mental da liderança** em risco, os gestores médios perdem a capacidade de agir estrategicamente, dedicando-se meramente a reagir às urgências do dia a dia. A escuta ativa e a clareza nas orientações são comprometidas, e temas vitais como cultura e engajamento são tratados de forma meramente operacional, sem intenção estratégica. Horchuliki aponta para o relatório Mercado de Trabalho 2026 da Gupy, que revela um *turnover* médio de 56% no Brasil, um dos mais altos globalmente. Esse cenário força a liderança média a um ciclo exaustivo de substituições, drenando a energia que deveria ser empregada na orientação e alinhamento das equipes, resultando em uma comunicação curta e urgente que intensifica o desengajamento.
A inclusão dos riscos psicossociais na NR-1, neste contexto, é vista por Luana como um divisor de águas, conferindo peso regulatório a fenômenos antes descritos como “clima pesado” ou “desordem emocional”, e colocando a comunicação interna no centro da gestão da saúde mental. A partir dessa lógica, não faz mais sentido tratar o tema como campanha pontual ou em forma de dicas de bem-estar. Para mais detalhes sobre as diretrizes da NR-1, consulte o portal oficial do governo federal.
Luana Horchuliki argumenta que a comunicação interna deve assumir um papel de curadora da transparência e pilar cultural, especialmente quando indicadores apontam sobrecarga ou insatisfação. É crucial que a área estruture conversas honestas, distribuindo a responsabilidade do líder e garantindo que não seja ele o único a suportar a insatisfação. Essa mudança de paradigma não só altera a forma de dialogar com os colaboradores, mas exige que o fluxo da comunicação interna seja projetado para preparar as lideranças. Tiago Timbó reforça essa ideia, defendendo a necessidade de “comunicar com quem comunica”, enfatizando a responsabilidade de oferecer informações úteis e seguras. Além de engajar toda a companhia, a comunicação dirigida ao líder deve ter uma função protetiva, fornecendo canais específicos, periodicidade clara, materiais de apoio e rituais consistentes para reduzir ruídos e inseguranças, consolidando sua atuação. A informação, neste cenário, torna-se uma ferramenta preventiva de risco psicossocial, oferecendo um “amortecedor institucional” para o desgaste emocional, ao direcionar conteúdos sensíveis primeiramente aos gestores, explicando números e antecipando dúvidas, como já ocorre na M. Dias Branco com reuniões exclusivas e materiais de apoio.
Desafios da NR-1: Entre o Protocolo e a Mudança Efetiva
Apesar dos avanços representados pela NR-1, Charles Betito alerta para o risco de que a norma seja esvaziada se não for encarada com a seriedade necessária, transcendendo a mera lógica do *compliance*. Para ele, embora a inclusão dos riscos psicossociais seja um progresso inegável, seu impacto real ainda está em questão. Betito expressa ceticismo, baseando-se em exemplos de normas que se tornaram meros protocolos sem promover mudanças significativas. Ele é enfático ao afirmar que, sem fiscalização efetiva, presencial e com a aplicação de multas substanciais, as empresas podem simplesmente “cumprir a tabela”, gerando documentação para o Ministério do Trabalho, mas continuando a operar da mesma forma.
Os dados corroboram sua preocupação: em 2024, houve 472.328 afastamentos por transtornos mentais, um aumento de 68% em relação a 2023, e 51,94% dos jovens entre 18 e 25 anos já iniciam suas carreiras em estado de esgotamento. Essa realidade alarmante demonstra que o problema é estrutural e exige uma resposta à altura, que vá além de soluções superficiais como meditação, focando em pausas, espaço físico adequado, regras de convivência, segurança psicológica e, fundamentalmente, uma reavaliação da carga real de trabalho. O desafio, portanto, não é apenas dialogar bem com o colaborador, mas redesenhar o *design* operacional para torná-lo mais funcional, com líderes que dialoguem sobre o que é possível e o que precisa mudar, e uma comunicação interna que exponha a realidade.
Imagem: melhorrh.com.br
Exaustão vs. Incompetência: Como Distinguir os Sinais
No ambiente corporativo, a distinção entre um líder desatento e um líder exausto é sutil e frequentemente invisível, mas crucial. Ambos podem apresentar respostas curtas, decisões adiadas e um tom oscilante. Contudo, a equipe muitas vezes atribui essas falhas à comunicação ou, pior, à incompetência ou descaso. Charles Betito, da MIND Station, adverte que essa percepção distorcida impede que as organizações compreendam a verdadeira condição de seus colaboradores. O que à primeira vista parece uma falha técnica pode ser, na verdade, um efeito colateral de um cérebro operando no limite da exaustão. A diferença reside no contexto e no padrão de comportamento: um líder exausto muda sua constância, se retrai e evita decisões, enquanto a incompetência se manifesta de forma mais errática e em tarefas específicas. Banalizar os sinais de adoecimento mental, tratando-os como “frescura” ou “falta de jogo de cintura”, é um erro comum. Betito defende que a compreensão do funcionamento humano deve ser um pilar de todos os treinamentos de liderança.
O adoecimento, conforme explica Charles Betito, inicia-se no corpo, manifestando-se por sono instável, lapsos de memória e irritabilidade. No nível neurobiológico, o estresse crônico e a privação de sono levam à hiperatividade da amígdala, a estrutura cerebral ligada às respostas de ameaça. Isso resulta em reações rápidas, impulsivas e, muitas vezes, em um comportamento percebido como impaciente ou arrogante. Essas manifestações físicas e comportamentais, que se traduzem em mensagens truncadas e alinhamentos frágeis, são frequentemente mal interpretadas como falta de capacidade técnica, mas são, em essência, um pedido de ajuda silencioso. Avaliações de desempenho tradicionais são incapazes de detectar insônia ou exaustão emocional. Por isso, Betito propõe uma mudança na abordagem: em vez de questionar a competência, indagar sobre o sono, a carga de trabalho e o bem-estar geral do indivíduo nos últimos dias ou meses, deslocando o foco da habilidade para o contexto pessoal e de **saúde mental da liderança**.
Tiago Timbó corrobora essa visão, enfatizando que comportamentos “fora da curva” não ocorrem isoladamente, mas são precedidos por sinais rastreáveis que distinguem o adoecimento de uma falha técnica. A oscilação entre rigidez, silêncio e reatividade gera insegurança nas equipes, distorce interpretações e cria ruídos comunicacionais. Um líder que perde a capacidade de clarificar metas, isola-se, evita conversas e demonstra desânimo, está, na verdade, sinalizando um processo de adoecimento, não apenas uma deficiência técnica. Avaliar a comunicação dentro do conjunto do comportamento, e não isoladamente como desempenho técnico, é crucial para identificar se a questão é uma habilidade a ser desenvolvida ou um sinal de esgotamento. Quando esse desgaste avança, a comunicação se restringe a uma ferramenta reativa para “apagar incêndios”, deteriorando o clima da equipe.
Luana Horchuliki complementa essa perspectiva com um critério de “linha do tempo”: falhas técnicas podem ser corrigidas com treinamento, mas o adoecimento se revela como uma mudança de padrão em um indivíduo que antes apresentava bom desempenho. Essa visão temporal é fundamental para entender que retrações, silêncios ou perda de clareza não são meramente timidez ou má vontade, mas podem ser fortes indícios de que algo não está bem com a **saúde mental da liderança**. Quando os dados de escuta ativa mostram uma queda brusca de engajamento e a qualidade dos rituais de comunicação despenca, raramente o problema é técnico. É, na verdade, um líder sem combustível emocional.
Construindo uma Rede de Prevenção e Cuidado no Ambiente Corporativo
Fica evidente que a comunicação interna transcende o papel de embaixadora de campanhas pontuais. O problema é sistêmico e exige uma resposta que vai além de ações isoladas como um “Janeiro Branco”. Tiago Timbó aponta para uma combinação poderosa de fatores: a proximidade do RH com as lideranças, o mapeamento de níveis de estresse pela Saúde Ocupacional, pesquisas de clima e *surveys* rápidos como sensores do ambiente, e programas contínuos de apoio e capacitação em comunicação. Esse conjunto de mecanismos estabelece uma rede de prevenção e cuidado que permite identificar quando as falhas comunicacionais são, de fato, manifestações de adoecimento emocional.
A comunicação interna, nesse cenário, organiza informações, fornece contexto e mitiga a solidão inerente à posição de liderança. Luana Horchuliki a descreve como uma “rede de proteção”, padronizando rituais, oferecendo guias de fala e liberando os gestores da obrigação de criar discursos em momentos críticos, garantindo clareza para a equipe e desmistificando o ideal do “líder-herói” incansável. O papel da comunicação é transformar o bem-estar em um indicador estratégico de negócio, não apenas um tópico do RH, o que implica discutir prioridades, foco e corte de excessos, em vez de romantizar a resiliência. Ela ajuda a empresa a compreender que respeitar limites e priorizar tarefas é uma estratégia vital de sobrevivência.
Charles Betito complementa que o cuidado passa também por reconhecer o impacto emocional do líder na equipe. Em qualquer equipe, quem mais influencia o contágio emocional costuma ser justamente quem tem mais poder ou está mais inflamado por dentro. A comunicação interna, portanto, tem a função de abrir espaço para conversas autênticas sobre limites, apoiar treinamentos sobre saúde mental sem clichês e dar voz ao que todos sentem, mas ninguém nomeia. No cerne, quando a **saúde mental da liderança** se deteriora, a comunicação organizacional se quebra, e a escolha da empresa reside em culpar meros sintomas ou em reavaliar fundamentalmente seus métodos de comunicação, escuta e trabalho.
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Em suma, a questão da **saúde mental da liderança** é um ponto crucial que impacta diretamente a eficácia da comunicação interna e a sustentabilidade da cultura organizacional. As evidências e perspectivas de especialistas como Tiago Timbó, Charles Betito e Luana Horchuliki convergem para a necessidade de uma abordagem sistêmica e preventiva, em consonância com as novas diretrizes da NR-1. Reconhecer os sinais de adoecimento e diferenciar exaustão de incompetência é o primeiro passo para construir ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos. Para aprofundar-se em temas de gestão e o ambiente corporativo, explore outras análises sobre o ambiente de trabalho em nossa editoria.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
