A inovação e gestão de pessoas enfrentam um desafio crucial nas empresas modernas: a dificuldade em reconhecer e finalizar projetos que já perderam seu propósito. Assim como em narrativas pós-apocalípticas onde a verdadeira ameaça reside na incapacidade de aceitar o fim, no ambiente corporativo, a persistência em manter iniciativas esgotadas compromete seriamente o potencial de sobrevivência e crescimento. Essa inércia, muitas vezes impulsionada pelo hábito ou pelo receio de admitir falhas, impede o avanço e drena recursos vitais, sufocando novas oportunidades e a capacidade de aprender com as experiências.
No universo da inovação, esse fenômeno é conhecido como “zombie projects” – projetos que, apesar de não gerarem valor ou progresso, continuam consumindo energia e investimento como se ainda fossem produtivos. Essa manutenção indefinida, sem um encerramento formal, pode levar à proliferação de verdadeiros “Innovation Graveyards”, locais onde iniciativas são, na prática, abandonadas, mas nunca sepultadas. Onde o fim é evitado, o recomeço e a verdadeira inovação se tornam escassos, resultando em um ciclo vicioso de estagnação. A aceitação do fim de um projeto exige uma maturidade significativa, tanto da organização quanto da área de gestão de pessoas, que deve encarar essa etapa como uma responsabilidade e uma oportunidade de aprendizado.
A resistência em encerrar projetos que já não fazem sentido não costuma ter relação direta com a falta de diagnóstico ou dados. Frequentemente, essa barreira surge da adoção quase automática de modelos organizacionais importados de outros contextos. Práticas que foram eficazes em ambientes muito específicos são replicadas sem questionamento sobre sua real aderência, momento ou escala para a empresa em questão. Esse comportamento leva à perpetuação de projetos sem valor real.
Inovação e Gestão de Pessoas: Encerrar Projetos é Essencial
Conforme aponta Bruno Pereira, diretor de RH da Neogrid, o cerne da questão não está na aplicação de métodos de gestão já estabelecidos, mas na ausência de uma análise crítica sobre sua pertinência para a empresa. Ele enfatiza que existe um foco excessivo no “como aplicar” e uma atenção insuficiente no “se faz sentido naquele contexto”. O desfecho é previsível: processos excessivamente complexos, difíceis de sustentar e desconectados dos objetivos originais. Ao citar a máxima “inutilia truncat” (cortar o inútil), Pereira sublinha a importância de eliminar distrações, finalizar o que não agrega e direcionar a energia para o que fortalece o verdadeiro propósito do negócio no âmbito da inovação em gestão de pessoas.
O Desafio de Fechar Ciclos e o Apego Humano
Encerrar ciclos é um processo complexo. Muitas vezes, projetos persistem não pela sua eficácia, mas porque nenhum indivíduo ou departamento deseja assumir a responsabilidade por sua finalização. Em corporações de grande porte e com alta burocracia, a decisão de terminar uma iniciativa carrega um custo simbólico elevado. Tal ato implica reconhecer perdas, revisar escolhas anteriores e, por vezes, navegar por disputas internas. Quanto mais intrincados os circuitos de decisão, maior o preço de alterar o curso, o que frequentemente faz com que a insistência no que já está em andamento pareça a alternativa mais segura, mesmo que seja a menos estratégica.
Martha Areal, gerente de RH da Whoosh no Brasil, ilustra essa situação ao afirmar que a dificuldade em promover mudanças faz com que as organizações mantenham iniciativas que já não possuem relevância. Para ela, essa inércia resulta em uma “inovação reativa”, que só se manifesta quando os prejuízos financeiros, operacionais ou humanos se tornam insustentáveis. Em contrapartida, ambientes mais dinâmicos, como o da Whoosh, operam com uma lógica distinta. A capacidade de testar, ajustar e redirecionar rapidamente as ações é intrínseca ao seu modelo de negócio. A executiva explica que a empresa possui um forte DNA de startup e uma cultura orientada para a agilidade, suportada por estruturas integradas que permitem ajustes quase imediatos. Quando algo não funciona, a organização consegue redirecionar seus esforços sem prolongar programas que não se alinham mais com a realidade das equipes ou as prioridades estratégicas.
Há também um elemento menos óbvio, mas igualmente crucial: o apego humano. Mariá Menezes, diretora de Pessoas e Cultura da Sankhya, destaca que o investimento pessoal – de tempo, energia e reputação – pode levar indivíduos a associar o êxito de um projeto ao seu próprio valor profissional. Essa percepção gera um receio de que o insucesso do projeto seja interpretado como ineficiência pessoal, levando à resistência e ao adiamento de decisões importantes.
Menezes argumenta que, se não houver segurança psicológica para errar, aprender e interromper o que for necessário, o caráter inovador de um experimento se perde, transformando-o em um compromisso indefinido. Nesse cenário, a gestão de pessoas tende a tratar a inovação mais como um protocolo a ser seguido do que como uma prática cotidiana. Ela salienta que, quando a organização estabelece claramente que o encerramento também é parte do processo, comunica que é aceitável que algumas iniciativas não prosperem. Essa transparência é vital para criar as condições ideais para que a inovação floresça no dia a dia da empresa, sem que o erro seja individualizado ou o fim de um projeto, punido.
As Consequências da Indefinição nos Projetos
A prolongação de esforços sem resultados concretos gera um desgaste considerável. Mariá Menezes observa que, após um tempo, a energia inicial se dissipa, dando lugar a uma sensação de frustração difícil de definir. Ela ressalta que o sentimento de realização é fundamental para sustentar a autoconfiança e a disposição de ir além. Quando os projetos se arrastam, acumulando trabalho e poucas entregas, o senso de propósito é comprometido. A ausência de resultados tangíveis deteriora a moral da equipe e a confiança nas relações. Consequentemente, o foco desvia do que precisa ser feito para a busca por culpados, um ciclo prejudicial que afeta tanto o presente quanto futuras tentativas de inovar.
Essa cena é bastante familiar no ambiente corporativo: reuniões repetitivas para realinhar iniciativas estagnadas, apresentações que mudam de título, mas não de conteúdo, e equipes constantemente convocadas a se reengajar em projetos que já perderam sua força. Nesse contexto, a inovação passa a ser vista como mais uma imposição da liderança, em vez de um espaço para experimentação e criação. Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, alerta para o efeito cumulativo desse processo, que transcende a frustração individual e culmina em uma crise de confiança na capacidade dos gestores de tomar decisões assertivas. Cada iniciativa que não gera impacto e é, ainda assim, mantida, reforça a percepção de que as decisões são tomadas por conformismo, pela mera reprodução de modelos ou para agradar à alta liderança.
Curiosamente, esse desgaste nem sempre está ligado à escassez de recursos; muitas vezes, nasce justamente do seu excesso. Ambientes mais enxutos, por sua natureza, forçam escolhas mais definidas, pois não permitem a sustentação de indefinições por muito tempo. Pereira explica que, com menos recursos, as empresas são compelidas a decidir, priorizar e ajustar rapidamente. Contudo, essa dinâmica só funciona quando a liderança assume abertamente o que não deu certo. Líderes que publicamente reconhecem falhas e demonstram abertura para mudar de rota restabelecem o sentido do esforço coletivo. É em um ambiente psicologicamente seguro que o encerramento de uma iniciativa se torna uma escolha legítima, desprovida de traumas organizacionais. Para uma análise mais aprofundada sobre a importância da adaptabilidade na gestão, consulte estudos de instituições renomadas como a Harvard Business Review, que frequentemente aborda temas de liderança e inovação.
O impacto desse cenário não se restringe ao simbólico. Ele se manifesta em uma queda drástica no engajamento, na perda do senso de propósito e na deterioração da relação das pessoas com seu próprio trabalho. Martha Areal, da Whoosh, salienta que o prejuízo financeiro costuma ser visível, mas o impacto humano é ainda mais profundo. A confiança nas decisões da liderança é abalada e o senso de propósito se esvazia, reforça, destacando a necessidade de as pessoas perceberem um impacto real em suas contribuições para manterem a energia no que fazem. Em um mundo de constante transformação, manter estratégias obsoletas não pode ser visto como uma mera teimosia. Empresas que não conseguem se adaptar com agilidade perdem competitividade, mercado e talentos. Por isso, organizações que ajustam rotas e encerram ciclos com clareza conseguem preservar o que há de mais valioso na inovação em gestão de pessoas: a confiança na capacidade de tentar novamente.
Critérios para Avaliar e Encerrar Iniciativas
Mas, como saber quando a persistência se transformou em mero apego? Geralmente, os primeiros indícios não aparecem nos indicadores formais, mas no dia a dia das equipes: conversas nos corredores, o cansaço persistente de quem executa as tarefas, a sensação de que ninguém mais realmente acredita naquele projeto, mesmo que ele continue oficialmente ativo. É nesse ponto que a inovação começa a falhar não por falta de ideias, mas por uma deficiência na capacidade de escuta.
Para Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, identificar o momento exato para ajustar ou finalizar um projeto passa, antes de tudo, por ouvir quem está na linha de frente. O ponto crucial reside na genuína disposição para escutar e dar voz às pessoas certas, inclusive por meio de diálogos que transcendem as hierarquias tradicionais. Além das pesquisas de clima, esse processo demanda a criação de espaços de escuta que revelem desconfortos que dificilmente surgiriam em feedbacks convencionais, como interações com business partners e grupos de diálogo, além, é claro, das conversas diretas entre líderes e colaboradores.
O erro mais frequente é tratar o encerramento como um evento dramático e isolado, quando, na verdade, ele deveria ser uma parte intrínseca de um processo contínuo. Em vez de grandes reviravoltas, Bruno defende uma lógica de ajustes frequentes, com ciclos curtos de teste, aprendizado e correção. Ele resume que a abordagem mais eficaz tende a ser a adoção de uma melhoria contínua com mudanças incrementais, em vez de rupturas drásticas. Implementar em pequenas etapas e constantemente se mostra mais importante do que o “big shift”. Essa dinâmica é particularmente relevante para iniciativas estruturantes, como modelos de avaliação de desempenho, desenvolvimento ou remuneração, que ganham maior aderência quando são testadas, ajustadas e evoluídas em ciclos curtos.
Imagem: melhorrh.com.br
Afinal, quem é o primeiro a perceber quando algo deixou de fazer sentido? Em muitos casos, é o próprio RH. Isso ocorre não por intuição ou sensibilidade abstrata, mas porque, em suas atividades diárias, a área se torna um ponto natural de escuta e convergência das informações que circulam pela organização, desde as inquietações dos colaboradores até as tensões percebidas pelas lideranças. É nesse ponto que sinais dispersos começam a formar um panorama mais claro. Martha Areal, da Whoosh Brasil, explica que, ao atuar como um hub, o RH consegue identificar padrões e discernir o momento em que uma iniciativa deixa de gerar aprendizado. O papel do RH é apresentar essas evidências à liderança, estimular a reflexão e apoiar a construção de soluções. Assim, a inovação em gestão de pessoas transcende o discurso e passa a influenciar decisões concretas, com o RH impactando diretamente os rumos do negócio.
Manter iniciativas sem valor cria verdadeiros “zombie projects” – iniciativas que drenam recursos e sobrevivem sem propósito. Embora ouvir as equipes seja crucial, a escuta, por si só, não gera transformações. O ponto de virada reside na forma como a empresa concretiza essas percepções. Para Mariá Menezes, da Sankhya, são os sistemas de gestão e os rituais cotidianos que auxiliam a distinguir o que é aprendizado do simples apego. Quando os resultados são discutidos com frequência, há espaço para analisar os erros – sem buscar culpados – e avaliar com clareza o que deve continuar e o que precisa ser encerrado. É nesse momento que a mensagem se torna evidente: o que é reconhecido pela empresa reflete seus valores fundamentais. Dessa forma, para o colaborador, testar, ajustar ou interromper algo se torna apenas mais uma etapa de um processo contínuo de inovação, amparado por uma gestão de pessoas que legitima essas escolhas.
Rituais como esses não surgem espontaneamente. Mariá destaca que, inicialmente, eles demandam intenção, consistência e uma dose significativa de coragem por parte do RH para sustentar decisões que podem não ser imediatamente populares. Contudo, com o tempo, esse comportamento é incorporado à rotina e legitimado culturalmente, preparando as equipes para todo o ciclo da inovação – desde a concepção e implementação até o momento de reconhecer que é hora de virar a página. É por isso que sistemas de incentivo são igualmente importantes, pois estimulam as pessoas a buscar e testar novas soluções, ao mesmo tempo em que ajudam a reconhecer que, mesmo quando uma ideia não se concretiza como esperado, o que realmente importa é a contribuição e o aprendizado gerados.
Na prática, isso significa valorizar não apenas quem se arrisca a experimentar, mas também quem demonstra maturidade para identificar um problema e ajustar a rota, mesmo que essa decisão resulte no encerramento de um projeto. Na visão de Mariá, quando esse comportamento é incentivado, ele tende a se repetir. É nesse ponto que a gestão de pessoas deixa de meramente defender a inovação e passa, de fato, a sustentá-la no cotidiano. Talvez resida aí o verdadeiro divisor de águas dessa discussão: organizações maduras não são aquelas que nunca erram, mas as que constroem estruturas inteligentes para que a experimentação ocorra de forma segura, mensurável e reversível, com critérios claros para continuar, corrigir ou encerrar, sem transformar o erro em culpa e o fim em fracasso.
Diante desse cenário, a pergunta que se impõe é: o que o RH comunica quando não estabelece esses critérios e permite que tudo prossiga indefinidamente?
A reflexão sobre quando um projeto inovador deve escalar ou ser interrompido raramente é feita com a frieza e o distanciamento necessários. Embora a questão possa parecer técnica, na prática, ela está intrinsecamente ligada à cultura organizacional. No campo da inovação, cabe à gestão de pessoas não apenas monitorar o desempenho, mas também interpretar sinais, tanto humanos quanto organizacionais. Em outras palavras, toda iniciativa deve demonstrar impacto e aprendizado, evidenciando que move o que realmente precisa ser movido. Para isso, intenção e métricas precisam convergir como guias.
Segundo a diretora de Pessoas e Cultura da Sankhya, o primeiro filtro é sempre objetivo e começa pelo alinhamento estratégico. É fundamental definir um KPI (Key Performance Indicator) que indique se a ideia ou projeto está alinhado aos objetivos da empresa. O propósito aqui não é transformar a inovação em uma mera planilha, mas evitar que boas ideias sobrevivam unicamente pela narrativa, sem resultados concretos ou direcionamento estratégico. Contudo, Mariá Menezes amplia a perspectiva para além dos números. Nesse contexto, resultado não significa apenas a meta alcançada, mas também um ativo valioso gerado ao longo do percurso. O aprendizado conta, o repertório adquirido conta, e a capacidade construída conta. Isso significa que projetos que ainda não se converteram em entregas diretas podem, sim, estar construindo uma base relevante para o negócio. Em termos humanos, é possível observar a energia e o ritmo da equipe, e qual o resultado que está sendo gerado, seja em nível de aprendizado ou de entrega concreta.
E se um projeto não impacta o indicador original, mas gera um efeito relevante em outra área? Deve ser cancelado ou redesenhado? Para Bruno Pereira, CHRO da Neogrid, o erro comum é avaliar um projeto apenas pela sua promessa inicial. Métricas bem definidas são cruciais para diferenciar iniciativas conceitualmente atraentes daquelas que realmente impulsionam resultados. Ele faz uma ressalva importante: nem sempre os impactos se manifestam exatamente onde eram esperados.
No campo da inovação em gestão de pessoas, isso é mais uma regra do que uma exceção. Há projetos que falham na forma, mas acertam nos efeitos colaterais, como a melhoria da colaboração, a aceleração de decisões ou a redução de atritos. O ponto, segundo o executivo, é mudar a lente de avaliação. Mais do que questionar se funcionou como previsto, cabe à liderança identificar o valor emergente e responder a uma pergunta crucial: o que, de fato, essa iniciativa trouxe? Isso merece continuidade, ajuste ou encerramento? Iniciativas que não progridem como antecipado podem, e devem, gerar aprendizados reaproveitáveis, orientando decisões futuras mais maduras. O encerramento, quando fundamentado em critérios transparentes, é uma etapa natural de uma gestão responsável da inovação.
Quando a organização adota a mentalidade de que nada é definitivo, tudo se transforma. Martha Areal, da Whoosh Brasil, reitera que, no que diz respeito à inovação, o critério deve ser sempre direto: impacto e valor. Projetos devem ser escalados quando geram valor claro, e redesenhados ou encerrados quando não cumprem esse papel, independentemente de serem considerados inovadores ou não. Em ambientes mais ágeis, por exemplo, o ajuste é parte da rotina. Os processos existem, mas não são imutáveis. Estruturas flexíveis, liderança presente e comunicação transparente minimizam o drama decisório, transformando o encerramento em um processo de iteração contínua. “O fracasso só existe quando se insiste em algo que claramente não funciona”, afirma Areal.
Se inovar é, em essência, aprender, por que o encerramento ainda soa como uma derrota? Talvez porque muitas organizações ainda confundam continuidade com competência. Bruno Pereira é categórico: “Encerrar ou redirecionar não deve ser tratado como fracasso simbólico. Fracasso seria abandonar a disposição de aprender.” No final das contas, o que perdura é o aprendizado coletivo, e ignorar esse princípio acarreta sérias consequências. Projetos que não são avaliados com critérios claros nem encerrados com coragem se acumulam, consumindo energia, orçamento e atenção. O paradoxo é evidente: se o objetivo maior é inovar, por que manter estruturas que já estão mortas? A resposta reside na maturidade de escolher com sabedoria o que deve permanecer vivo.
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Em síntese, a verdadeira inovação em gestão de pessoas exige coragem para reconhecer o fim, maturidade para aprender com os erros e clareza para estabelecer critérios de continuidade. Empresas que cultivam essa cultura de encerramento consciente não apenas liberam recursos e energia para o que realmente importa, mas também fortalecem a confiança da equipe e a capacidade de adaptação em um cenário de mudanças constantes. Para aprofundar-se em análises sobre a dinâmica do mercado de trabalho e estratégias de gestão, explore nossa editoria de Análises e mantenha-se informado.
Crédito da imagem: Melhor RH
