A tolerância à incerteza emerge como uma habilidade crucial para líderes empresariais em 2026. O cenário global, marcado por rápidas transformações tecnológicas impulsionadas pela inteligência artificial, instabilidade geopolítica e possíveis rupturas econômicas, torna o planejamento futuro uma tarefa complexa e desafiadora. A capacidade de navegar por este ambiente imprevisível é, mais do que nunca, um diferencial competitivo para o sucesso e a resiliência das organizações.
Dados recentes sublinham a magnitude do desafio. Um projeto acadêmico que acompanha a incerteza da política econômica global desde os anos 1980, em linha com as projeções do Fundo Monetário Internacional (FMI) sobre a persistência desse cenário, revela que as cinco maiores medições de incerteza registradas desde o início do estudo ocorreram nos últimos cinco anos. Essa percepção generalizada reflete-se no ambiente corporativo: as menções à incerteza em avaliações de funcionários na plataforma Glassdoor cresceram 80% em comparação ao ano anterior. Além disso, no início de 2025, a própria palavra “incerteza” apareceu em 87% dos comunicados públicos de resultados financeiros, evidenciando uma preocupação disseminada entre os executivos.
Líderes: Desenvolva Sua Tolerância à Incerteza em 2026
Diante deste panorama, o desenvolvimento da tolerância à incerteza torna-se imperativo. Trata-se da capacidade de persistir em meio ao desconhecido por tempo suficiente para identificar e aproveitar novas possibilidades. Conforme Sam Yagan, cofundador do OKCupid, observou, “O maior indicador único do sucesso de um executivo é como ele lida com a ambiguidade”. Para aprofundar a compreensão sobre como aprimorar essa competência vital, pesquisas com psicólogos, economistas e filósofos de ponta destacaram três princípios fundamentais.
Ancore-se em Certezas Fundamentais
Um dos pilares para sustentar a tolerância à incerteza em certos aspectos da vida é possuir certezas em outros. Para um líder de negócios, isso pode se manifestar nos valores inegociáveis da empresa ou no firme compromisso em servir um público-alvo específico. Ao definir claramente quais elementos do negócio permanecerão constantes, mesmo em face de profundas mudanças, os líderes estarão mais bem equipados para gerenciar o imprevisível.
O caso de Brian Chesky, cofundador e CEO do Airbnb, ilustra esse princípio. No início de 2020, Chesky preparava a empresa para uma das maiores ofertas públicas iniciais (IPOs) de tecnologia da história, com uma avaliação estimada em mais de US$ 30 bilhões. Contudo, a eclosão da pandemia de COVID-19 resultou em uma queda de 80% na receita da empresa e no adiamento do IPO. Ciente do período de incerteza sem precedentes que se avizinhava, Chesky agiu prontamente. Ele estabeleceu quatro princípios norteadores para si e para a organização: agir com rapidez, preservar o caixa, considerar todos os stakeholders e focar em vencer a próxima temporada de viagens.
Chesky explicou sua abordagem: “Em uma crise, você toma decisões de princípio, não decisões de negócio.” Uma decisão de negócio, segundo ele, busca o melhor resultado possível, enquanto uma decisão de princípio é independente do desfecho. Esses princípios serviram como âncoras para Chesky ao longo de 2020, permitindo que a empresa se posicionasse para a recuperação do setor de viagens. Em dezembro de 2020, o Airbnb finalmente abriu capital, alcançando uma capitalização de mercado de US$ 86,5 bilhões já no primeiro dia de negociação.
Priorize a Ação e a Experimentação Contínua
Diante da incerteza, a primeira reação de muitos é planejar exaustivamente. No entanto, no dinâmico cenário atual, o planejamento excessivo pode retardar o progresso. A empresa Ideo, conhecida por sua abordagem inovadora, adota a máxima: “Nunca venha a uma reunião sem um protótipo.” Experimentos de baixa fidelidade eram as principais ferramentas de aprendizado, prevenindo discussões prolongadas sem a construção e o teste de soluções. Na era da inteligência artificial generativa, a facilidade de realizar esse tipo de trabalho é ainda maior.
Danielle Feinberg, supervisora de efeitos visuais da Pixar, exemplifica a aplicação deste princípio. Há alguns anos, diante da incerteza no setor cinematográfico – com menos público nos cinemas, cortes orçamentários e a necessidade de sua equipe fazer mais com menos – Feinberg percebeu que a pressão estava sufocando a inovação. Ela propôs uma ideia transformadora.
Durante a produção de um filme na Pixar, existem dias de exibição regulares com um conselho de especialistas, composto por executivos e líderes criativos de alto escalão, enquanto o restante da equipe aguarda feedback. Feinberg sugeriu transformar esses dias de espera em “dias de inovação”, concedendo à equipe a liberdade de trabalhar em qualquer projeto que desejassem, mesmo sem aplicação prática imediata, e depois compartilhar suas criações. Um membro da equipe aproveitou a oportunidade para testar um experimento técnico que sempre quis desenvolver. Ao reaproveitar um software de animação, ele conseguiu resolver em poucas horas um problema que antes demandava semanas. Os dias de inovação não visavam maximizar a produtividade direta, mas a construção levou ao aprendizado, que por sua vez, impulsionou o progresso.
Imagem: Tyli Jura via infomoney.com.br
Reenquadre a Incerteza como Oportunidade de Aprendizado
Quando a incerteza é percebida como uma ameaça, o corpo entra em modo de “luta ou fuga”, desviando o sangue do cérebro para os músculos. Isso pode levar líderes estressados a se apegar rigidamente a planos fixos ou a evitar o desconforto do desconhecido. Contudo, ao reenquadrar a incerteza como uma chance de aprender, entramos no que cientistas chamam de “modo de aproximação”. Nesse estado, os vasos sanguíneos se dilatam, enviando mais oxigênio ao cérebro e promovendo a exploração de novas perspectivas de pensamento.
Shaan Hathiramani, fundador da startup Flockjay, um boot camp focado em ajudar indivíduos com trajetórias não convencionais a ingressar em vendas de tecnologia, vivenciou esse princípio em 2021. Embora o negócio prosperasse com a transição para o trabalho remoto e a crescente demanda por vendedores, a equipe enfrentava desafios como queima de caixa, esgotamento e dificuldades de recrutamento. Outros líderes poderiam ter ignorado esses sinais de alerta ou sucumbido ao pânico.
No entanto, Hathiramani optou por se aprofundar na incerteza desses sinais contraditórios. Ele avaliou cuidadosamente se deveria continuar na onda de crescimento ou recalibrar a estratégia diante dos indicadores negativos. Após dialogar com sua equipe e o conselho, decidiu mudar o rumo da empresa. Mantendo a missão original, a Flockjay transicionou de boot camps para o desenvolvimento de soluções de treinamento baseadas em software. Quatro anos depois, a empresa consolidou-se com sucesso como um negócio B2B de SaaS (fornecimento de software por assinatura).
Refletindo sobre a experiência, Hathiramani comentou: “A incerteza da mudança poderia ter sido paralisante, mas o que a tornou suportável foi me apaixonar pelo problema, e não pela solução. Apaixonar-me pelo problema me ajudou a continuar.” Esta perspectiva ressoa com a metáfora de estar em um barco a remo em um lago com neblina: não se vê o destino, mas é preciso manter a fé e continuar remando.
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A capacidade de gerenciar e até mesmo prosperar em um ambiente de tolerância à incerteza é, portanto, uma competência inestimável para a liderança moderna. Os exemplos de Chesky, Feinberg e Hathiramani demonstram que, ao ancorar-se em valores, priorizar a ação experimental e reenquadrar desafios como oportunidades de aprendizado, é possível transformar o desconhecido em um catalisador para o sucesso. Para continuar explorando as nuances da liderança e estratégias de negócios no cenário atual, navegue por nossa editoria de Análises e mantenha-se informado.
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