A discussão sobre RH e arquitetura de habilidades emerge como um pilar fundamental para a inovação e a adaptação das empresas no cenário atual. Em um passado não tão distante, a identificação profissional era sinônimo de clareza: o cargo no crachá definia integralmente as expectativas, deveres e os caminhos de carreira. No entanto, o cenário atual do mercado de trabalho transformou essa premissa, tornando-a inadequada para a complexidade contemporânea. O ambiente corporativo de hoje é caracterizado por um dinamismo intenso, com projetos que transcendem fronteiras departamentais, processos de aprendizagem que envolvem equipes multifuncionais e desafios que exigem um leque de competências que não se enquadram em uma única função. Nesse contexto de fluidez, a inovação também passa por uma redefinição, deixando de ser uma exclusividade de grupos específicos ou iniciativas pontuais para se integrar à cultura organizacional de forma abrangente.
É precisamente nesse ponto que a gestão de pessoas assume um papel central. Em vez de depender exclusivamente de organogramas formais e estruturas hierárquicas rígidas, o setor de Recursos Humanos começa a remodelar a organização do trabalho com base nas aptidões e talentos reais dos colaboradores. Essa abordagem estratégica cria um terreno fértil para que a inovação floresça em todas as camadas e áreas da empresa, promovendo um ambiente mais ágil e responsivo às demandas do mercado. A transição não implica na eliminação de estruturas existentes, mas no reconhecimento de que o modelo tradicional de cargos já não comporta a totalidade e a complexidade das atividades desempenhadas.
RH e Arquitetura de Habilidades: Inovação na Gestão de Pessoas
Quando as funções convencionais perdem a capacidade de expressar o valor gerado e as entregas efetivas, redesenhar a gestão de pessoas torna-se uma condição indispensável. Esse movimento é crucial para garantir que os talentos se conectem, desenvolvam novas competências e, juntos, gerem valor de forma colaborativa. O caso da Asaas, uma fintech brasileira consolidada na área de gestão de cobranças, pagamentos e recebíveis, ilustra essa transformação. Fundada em 2010, a empresa vivenciou a inevitabilidade dessa mudança à medida que expandia seu porte, sua carteira de clientes e sua atuação geográfica. Chegou-se a um ponto em que a manutenção da estrutura original da companhia limitaria a circulação de conhecimentos e expertises, ao passo que a mera desativação de cargos não resolveria a complexidade das operações em andamento.
A solução adotada pela Asaas foi redirecionar o foco dos cargos estáticos para as habilidades e competências exigidas em cada contexto operacional. Essa estratégia permitiu a criação de estruturas que sustentam a rotina da empresa sem, contudo, engessar o fluxo de trabalho ou a capacidade de adaptação. A profissionalização do RH na fintech foi acompanhada de uma preocupação constante em preservar a proximidade cultural, mesmo com equipes operando em diferentes localidades do Brasil. Naamisis Campos, diretora de RH da Asaas, esclarece que essa reengenharia exigiu a organização meticulosa de fluxos de trabalho, rituais e ferramentas. O objetivo era proporcionar clareza aos colaboradores e manter o ciclo de aprendizado em constante movimento. “Para apoiar essa transformação, utilizamos ferramentas de gestão que apoiam práticas essenciais da nossa cultura, como a documentação de processos, avaliações de desempenho, feedbacks e pesquisas de clima”, afirma Campos. A intenção primária não era estabelecer um controle rígido, mas sim construir referências comuns que facilitassem a visão sistêmica da organização.
Limitar a gestão de pessoas à tradicional combinação entre cargo e perfil profissional confina o RH a um papel predominantemente operacional, focado na execução de processos administrativos. Não é por acaso que pesquisas recentes evidenciam o esgotamento desse modelo. Um relatório divulgado pela Mercer, uma consultoria global de RH de destaque, revela que mais de 70% das empresas já empregam a análise de habilidades como base para suas decisões de desenvolvimento e atração de talentos. Esse dado sinaliza a consolidação das chamadas skills-powered talent practices (práticas de talentos impulsionadas por habilidades) como o eixo central da gestão de pessoas, pois elas oferecem uma resposta mais eficaz à complexidade do trabalho contemporâneo.
Dessa forma, a mudança de perspectiva, que passa a enxergar o trabalho a partir de fluxos contínuos, mobilidade interna e aprendizado constante, eleva a lógica do RH para um patamar muito mais estratégico. Ao atuar como um verdadeiro arquiteto de conexões e curador de habilidades, o setor de Recursos Humanos consegue acompanhar de perto as demandas do mercado e as exigências da inovação: fluidez, leitura sistêmica e alta capacidade de adaptação. Na prática, à medida que os desafios organizacionais se tornam mais intrincados, tarefas como a antecipação de competências futuras, a organização de trilhas de aprendizado personalizadas e a dinamização de áreas ganham uma importância crescente dentro da arquitetura organizacional.
Para Naamisis Campos, o acompanhamento do mercado envolve antecipar tendências e necessidades futuras, e não meramente reagir aos desafios que se apresentam. “Nossa visão de RH vai além de gerenciar talentos. Acreditamos que é fundamental antecipar as necessidades da empresa, alinhando competências e objetivos organizacionais”, reitera Campos. Em outras palavras, quando a inovação é a meta principal, o RH deve operar como uma arquitetura dinâmica de conexões, com a capacidade de potencializar as habilidades da equipe antes mesmo que as lacunas de competências se manifestem. Projetar o futuro, hoje, está longe de ser uma prática mística; trata-se de uma análise acurada de sinais, cruzamento de dados e compreensão das direções para as quais o universo do trabalho está evoluindo.
Nesse ponto, Tavane Gurdos, diretora-geral da Alura + FIAP para Empresas, destaca o papel indispensável do RH em um contexto onde inovar não é mais uma opção, mas uma necessidade premente. As transformações aceleradas no campo tecnológico, comportamental e de mercado têm encurtado drasticamente o prazo de validade das habilidades. O relatório “Future of Jobs”, do Fórum Econômico Mundial, aponta de forma contundente que 39% das competências atuais precisarão ser reformuladas ou se tornarão obsoletas até o ano de 2030. “A inovação acontece quando novas tecnologias e processos são habilitados por pessoas preparadas. E essas habilidades estão mudando em uma velocidade cada vez maior”, observa Gurdos.
É dentro desse panorama, menos estruturado e mais responsivo à dinâmica fluida do trabalho, que as estratégias de reskilling (requalificação) e upskilling (aprimoramento de habilidades) encontram seu espaço. Segundo Tavane Gurdos, o desenvolvimento de novas competências ou o aprofundamento das já existentes auxilia na conexão direta entre o desenvolvimento humano e a capacidade intrínseca das empresas de se reinventarem. A mensagem é clara: o foco deve migrar dos cargos fixos para a jornada profissional em si. “O valor não está mais em posições fixas, mas na capacidade das pessoas transitarem em diferentes áreas, conectando seus conhecimentos na busca da resolução de problemas complexos, de maneira integrada”, complementa a diretora.
Do ponto de vista do RH, essa mudança de mentalidade abre caminho para a criação de ambientes mais colaborativos, onde as habilidades dos colaboradores são ativamente estimuladas, combinadas e aprimoradas em prol da inovação. Para Evanildes Vieira, gestora de Recursos Humanos da BlueShift, o essencial é enxergar cada indivíduo pelo conjunto de competências que já possui e, igualmente importante, pelas que tem potencial para desenvolver. “Com isso, temos muito mais engajamento, qualidade nas entregas e profissionais mais motivados”, ressalta Vieira. Toda essa fluidez, contudo, não se sustenta sem a aplicação de um método consistente. Quando os cargos perdem a capacidade de explicar o trabalho, é o RH, guiado pelas habilidades das pessoas, que deve fornecer o embasamento para as decisões e sustentar a inovação no cotidiano da empresa.
No caso da Asaas, a estratégia adotada foi transformar o desenvolvimento contínuo em uma rotina integrada, precisamente para evitar que o discurso sobre mobilidade e aprendizado se desconectasse da operação prática. Ferramentas como o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e o Plano de Voo auxiliam na identificação e mapeamento de competências, no ajuste de performances e na antecipação de demandas para projetos estratégicos. Essas ferramentas criam referências mais alinhadas à dinâmica real do trabalho. Essa lógica é complementada por práticas que mantêm o aprendizado em constante movimento e conectam as habilidades a contextos reais de atuação. Rituais consistentes de feedback e encontros individuais (1:1) entre líderes e liderados ajudam o RH a traduzir expectativas e a orientar o desenvolvimento contínuo dos colaboradores.
A mesma lógica se manifesta em iniciativas internas, como programas de embaixadores de cultura, capacitações em OKRs (Objetivos e Resultados-Chave) e uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) com uma abordagem inovadora, protagonizada pelos próprios colaboradores. Mais do que simplesmente adotar ferramentas, o diferencial reside no uso estratégico de dados para ajustar rotas, redesenhar trilhas de aprendizado e reorganizar o trabalho. Essas iniciativas demonstram como o RH, ao se desvincular de tarefas meramente operacionais e adotar uma tomada de decisão centrada em dados, se metamorfoseia em uma força estratégica vital. Nesse novo modelo, a própria dinâmica de poder dentro das organizações sofre uma alteração significativa. Em vez de estar vinculado unicamente ao cargo, o reconhecimento é construído diariamente, pautado pelas entregas, pela maneira como cada pessoa interage, reage a cenários adversos e aplica suas habilidades. Essa combinação, segundo os especialistas, abre espaço para o surgimento de lideranças temporárias, que ganham relevância conforme as necessidades específicas dos projetos.
No entanto, esse movimento depende de fatores cruciais, como autonomia e confiança. A empresa precisa estar disposta a descentralizar a tomada de decisões, abandonando a lógica tradicional baseada em controle, previsibilidade e hierarquias inflexíveis. Quando o RH consegue criar as condições necessárias para que a inovação surja como um resultado orgânico dessa fluidez organizacional, todo o ecossistema corporativo se transforma. Para Sandra Poltronieri, diretora de Pessoas do Grupo Dreamers, essa evolução conduz ao amadurecimento da cultura, que passa a incentivar a curiosidade, a colaboração e a corresponsabilidade, sem as amarras da posição hierárquica que cada pessoa ocupa. Trata-se de uma transição que força as empresas a repensarem os próprios fundamentos da gestão de pessoas. Com isso, os cargos fixos recuam para um segundo plano, enquanto a competência e a visão sistêmica ganham destaque.
“É um movimento que democratiza a inovação, mas não elimina a necessidade da clareza de papéis, entregáveis e governança de processos. Até porque, sem isso, não há como escalar as soluções de negócio”, pontua Poltronieri. Em um mundo onde o trabalho não se encaixa mais nos organogramas rígidos, o RH assume o papel de arquiteto das conexões, provendo a sustentação essencial para a inovação. Contudo, nenhuma mudança ocorre sem uma cultura organizacional que a suporte. Naamisis Campos, CHRO da Asaas, reitera que os ambientes se tornam verdadeiramente inovadores apenas quando as pessoas se sentem respeitadas, acolhidas e com espaço genuíno para crescer. Desmontar hierarquias inflexíveis e tornar o trabalho mais fluido não são apenas escolhas simbólicas, mas frutos de decisões bem estruturadas. É nesse contexto que a lógica dos cargos fixos perde força, abrindo espaço para trajetórias de carreira mais dinâmicas. “Aqui, a progressão de carreira é baseada em dimensões definidas de acordo com os níveis de complexidade da missão do cargo, escopo de influência, nível de autonomia, complexidade e responsabilidade”, detalha a diretora.
Imagem: melhorrh.com.br
Na Asaas, essa virada cultural forneceu a base para a construção de uma estrutura de carreira orientada por competências. “A cada dia, as competências ganham mais protagonismo, criando um ambiente mais colaborativo e ágil”, afirma Naamisis Campos. Como parte desse movimento, a fintech lançou, em 2025, o programa “Diretrizes de Carreira”, estruturado sobre os pilares Direcionar, Desenvolver e Reconhecer. A proposta é auxiliar na compreensão da carreira como um percurso em construção, no qual cada colaborador assume o protagonismo ao explorar novas possibilidades alinhadas ao seu propósito. O objetivo é assegurar que cada pessoa tenha seu papel devidamente reconhecido e seja agente ativo no próprio desenvolvimento e na busca por oportunidades que façam sentido para sua trajetória profissional, complementa.
Além desse redesenho estrutural, a arquitetura baseada em habilidades também influencia a maneira como o trabalho se organiza no dia a dia. Na chamada lógica em rede, decisões, informações e habilidades ultrapassam os limites do organograma formal, posicionando o RH em uma postura mais ativa como articulador de conexões, mobilidade e aprendizado – e, consequentemente, um impulsionador da inovação. Em vez de departamentos isolados, formam-se equipes a partir do problema a ser resolvido, reunindo indivíduos com repertórios diversos. “Nenhuma organização”, lembra Sandra Poltronieri, do Grupo Dreamers, “funciona mais como uma pirâmide fixa”.
Nesse cenário, algumas máximas do universo corporativo são ressignificadas. O líder não se limita a comandar, mas a conectar talentos. Avaliar não está mais relacionado a medir presença, mas a reconhecer o valor gerado. As carreiras são guiadas por propósito, e não por estruturas engessadas. O diferencial reside justamente na capacidade de identificar caminhos que aproximem esses talentos dos projetos certos, no momento oportuno, estimulando trocas e aprendizado contínuo. “Por isso, é fundamental estar atento às novas tecnologias, às mudanças do mercado e trazer novos repertórios através dos talentos, bem como criar espaço para o aprendizado contínuo”, destaca Poltronieri.
A verdade é que, quando decisões, informações e habilidades passam a circular em rede, o uso de dados deixa de ser um acessório e se torna um elemento estrutural para o RH, e a inovação agradece. Nesse contexto, o famoso People Analytics adquire um novo status: não como uma ferramenta de controle, mas como a base para sustentar a inovação. Para a porta-voz do Grupo Dreamers, o erro está em tratar os dados como um arquivo estático. “People Analytics não pode ser visto como um cadastro sofisticado de informações. Ele precisa ser a base para mapear novas habilidades, descartar as obsoletas e identificar conhecimentos que emergem da atuação coletiva”, afirma. Em um modelo genuinamente orientado por habilidades, o conhecimento não se fragmenta — ele circula, se renova e alimenta a capacidade de inovar.
Na prática, isso significa utilizar dados para desenhar fluxos de aprendizado contínuo, e não apenas registrar competências. Para Naamisis Campos, da Asaas, o People Analytics auxilia o RH a conectar pessoas, projetos e as necessidades dinâmicas do negócio. Ao identificar líderes informais, especialistas e multiplicadores de conhecimento, cria-se um terreno fértil para mentorias, trocas entre áreas e desenvolvimento no próprio fazer. “Com o uso de People Analytics, conseguimos conectar competências às necessidades da empresa e criar rotas de aprendizado personalizadas”, explica. Nesse arranjo, cada movimentação interna gera conhecimento coletivo, transformando projetos em espaços ricos de aprendizagem organizacional. Se as habilidades já não se encaixam nos organogramas, as lideranças também precisam reavaliar seu papel. Quando os desafios reais do negócio permeiam diferentes áreas, projetos e estruturas, comandar apenas a própria equipe já não é suficiente para lidar com a complexidade do trabalho.
Tavane Gurdos argumenta que alcançar os objetivos organizacionais, hoje, envolve a composição de equipes com habilidades diversas, mesmo que esses indivíduos estejam distribuídos por toda a organização. Projetos complexos demandam repertórios variados, e é no próprio trabalho que esse desenvolvimento acontece. A lógica do Project Based Learning (Aprendizagem Baseada em Projetos) dialoga diretamente com esse movimento ao transformar desafios reais em ambientes de aprendizagem, conectando grupos multidisciplinares que desenvolvem novas habilidades enquanto entregam soluções. “É um exemplo prático de como olhar para as habilidades necessárias, e não para cargos ou funções em si”, observa Gurdos.
Nesse panorama, liderar é menos sobre gerir uma equipe específica e mais sobre conectar pessoas, áreas e objetivos. Metas compartilhadas ganham força, substituindo lógicas individualizadas e favorecendo uma articulação mais ampla entre os times. Segundo Tavane, quando a liderança opera em rede, o conhecimento produzido em cada projeto se transforma em capacidade organizacional, não ficando restrito a uma determinada equipe. Essa mudança também é notada pela gestora de RH da BlueShift, que acredita não haver mais espaço para líderes desatentos a esse movimento. Para Evanildes Vieira, cabe aos líderes atuar como facilitadores do aprendizado e do fluxo de conhecimento, garantindo que as pessoas desenvolvam novas competências enquanto enfrentam os desafios diários. Dessa forma, o que mais importa não é o cargo que a pessoa ocupa ou o tempo de casa, mas as habilidades que demonstra, a participação nos projetos e, sobretudo, a capacidade de se reinventar. “Os líderes precisam estar atentos a tudo isso”, observa Vieira.
Se a inovação exige flexibilidade, fomentar a mobilidade interna torna-se uma estratégia crucial de desenvolvimento. E faz todo o sentido: ao circular por novos desafios, as pessoas ampliam seus repertórios, amadurecem profissionalmente e descobrem diferentes maneiras de contribuir. Não por acaso, para Evanildes Vieira, da BlueShift, essa lógica precisa se refletir também nos modelos de reconhecimento, com uma meritocracia mais conectada à entrega real e ao valor gerado. Como bem explica Naamisis Campos, da Asaas, a mobilidade é sempre uma decisão estratégica, jamais um improviso. Criar espaço para que as pessoas se movimentem dentro da organização exige critérios claros e alinhamento com o negócio, para que cada passo faça sentido tanto para a empresa quanto para o colaborador. “Adotamos uma cultura em que todos têm espaço para crescer de acordo com o que realmente importa: habilidades, impacto e contribuição”, afirma Campos. Esse desenho se apoia em trajetórias estruturadas, como a Carreira em Y, que permite evoluir tanto pelo caminho técnico quanto pela gestão, conforme os objetivos de cada profissional. As movimentações são planejadas, acompanhadas pela liderança e sustentadas por feedbacks contínuos e rituais, garantindo clareza, direção e desenvolvimento consistente.
É por isso que, do ponto de vista cultural, todo esse processo complexo e estratégico deve ser encarado como uma prática viva. Para Sandra Poltronieri, do Grupo Dreamers, isso exige narrativas coerentes e ambientes de segurança psicológica, nos quais as pessoas possam experimentar e aprender coisas novas. “Cultura é a soma do que acreditamos e do que fazemos. Por isso, é preciso construir uma narrativa que mostre que a mobilidade acontece em tempo real e faz parte da jornada de crescimento”, afirma. Processos como mentorias, onboarding interno, projetos-piloto, trilhas aceleradas e feedbacks estruturados ajudam a transformar a mobilidade em parte orgânica do desenvolvimento e da ampliação de repertório. É nesse exato ponto que a mobilidade se conecta diretamente com a aprendizagem. De acordo com Tavane Gurdos, da Alura + FIAP para Empresas, as lideranças exercem um papel decisivo nesse contexto ao criar ambientes que legitimam a experimentação e estimulam, no dia a dia, engajamento e adaptabilidade. Quando esse movimento é bem conduzido, o investimento em capacitação deixa de parecer uma exigência abstrata e ganha sentido. Dados da pesquisa “Educação Tech e Inovação nas Empresas”, produzida pela Alura + FIAP para Empresas, reforçam essa leitura: entre os temas mais relevantes para o aumento da eficiência operacional, o desenvolvimento de lideranças ficou atrás apenas do aprendizado em inteligência artificial.
No final das contas, quando o foco é a inovação, o que realmente faz a diferença são as habilidades das pessoas — estruturas e processos vêm depois — e cabe ao RH destravar esse potencial. “É preciso comunicar que todo movimento interno faz parte do modelo de negócio e sempre visa crescimento para ambas as partes. Todos terão oportunidade de assumir novos desafios e, consequentemente, crescer dentro da organização”, complementa Evanildes Vieira. Este cenário de transformação do RH, que transcende o operacional para se tornar um agente estratégico, é amplamente discutido por consultorias como a Mercer, líder global em consultoria de RH.
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A gestão de pessoas, impulsionada pela arquitetura de habilidades, redefiniu o conceito de inovação nas empresas, tornando-a um elemento intrínseco à cultura e às operações. Ao migrar de estruturas rígidas para um foco nas competências e no desenvolvimento contínuo, o RH se posiciona como um catalisador de valor e adaptabilidade. Explore mais sobre as tendências do mercado de trabalho e o futuro das organizações em nossa editoria de Análises.
Crédito da imagem: Naamisis Campos, do Asaas
