A inovação no desenvolvimento humano é um vetor contínuo para o progresso organizacional, conforme demonstrado por empresas de destaque na segunda edição do Melhor RH Innovation. O filósofo Michael Polanyi articulou a ideia de que “sabemos mais do que conseguimos dizer”, uma premissa que ressoa profundamente no ambiente corporativo contemporâneo. Esse conhecimento tácito, presente no dia a dia de operadores, líderes e analistas, muitas vezes permanece isolado. Contudo, quando esse saber é compartilhado e posto em circulação, ele se torna uma força motriz insuperável para a inovação e o crescimento individual e coletivo nas organizações.
A premiação Melhor RH Innovation de 2024 evidenciou quatro exemplos notáveis de como a difusão do conhecimento é crucial. O Banco do Brasil foi o vencedor na categoria Capacitação e Desenvolvimento ao focar precisamente nessa transformação. Afya, Novelis e Alelo, embora enfrentando desafios distintos, convergiram para a mesma conclusão: o aprendizado é significativo apenas quando aplicado à resolução de problemas reais. Nessas companhias, saberes que antes estavam dispersos foram metodizados e integrados à rotina, resultando em mobilidade, domínio técnico aprimorado, diálogos mais eficazes e tomadas de decisão consistentes.
Inovação no Desenvolvimento Humano: Cases do Melhor RH Innovation
Instituições centenárias como o Banco do Brasil acumulam um volume imenso de conhecimento. O grande desafio residia em promover a circulação desse vasto repertório. Na diretoria de operações (Diope), que abrange a sede, superintendências e centros por todo o país, as trilhas de capacitação frequentemente se distanciavam da aplicação prática. Existiam profissionais qualificados em todas as esferas, mas faltava uma rota que conectasse esse conhecimento.
A necessidade de uma nova abordagem tornou-se ainda mais evidente no retorno à normalidade pós-pandemia. Segundo o Banco do Brasil, o cenário exigia mais do que uma simples atualização de conteúdo. As interações presenciais haviam sido impactadas, e os colaboradores necessitavam de vivências coletivas, de refletir sobre suas vidas e carreiras, e de reencontrar o propósito em suas atividades. Desse diagnóstico nasceu o Programa Caminhos, concebido para desvincular a capacitação da lógica de catálogo e alinhá-la à estratégia de negócio e à experiência individual do funcionário.
A instituição reconhece que o modelo anterior possuía um limite claro: “Capacitação isolada não gera, por si só, transformação”, pontuou a assessoria, ao explicar a importância de conectar o aprendizado à aplicação prática e aos desafios operacionais. Paralelamente, uma iniciativa mais arrojada foi lançada: estimular o protagonismo dos colaboradores, incentivando-os a assumir o controle de suas jornadas de carreira de forma ativa, em vez de apenas serem conduzidos pela organização. O Banco do Brasil complementa que era fundamental “desenvolver pessoas de forma mais ágil, experiencial e conectada à realidade”.
Diferentemente dos pacotes de cursos tradicionais, o Programa Caminhos foi estruturado como um percurso. Ele se inicia com o autoconhecimento, utilizando a ferramenta DISC para mapeamento de perfis comportamentais, e prossegue com conteúdos alinhados às rotas estratégicas do negócio. Aqueles que completam as trilhas e entregam o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) avançam para workshops e, posteriormente, para oficinas práticas formatadas em squads. Nesta fase final, os grupos enfrentam problemas reais do banco e devem propor soluções aplicáveis. O Banco do Brasil destaca que o desenvolvimento “deixa de ser teórico e passa a ser experiencial e aplicado”.
Duas escolhas sustentam essa concepção. A primeira é a personalização em larga escala: cada participante define sua rota com base em seu perfil, aspirações e necessidades da área, permitindo mobilizar milhares de pessoas com abordagens distintas. A segunda é a adoção do modelo 70-20-10, onde a maior parte do aprendizado ocorre na prática (70%), uma parcela por meio da troca com colegas (20%) e uma porção menor via conteúdo formal (10%). Na percepção do banco, o efeito foi direcionar o desenvolvimento para os desafios concretos do trabalho, e é nessa transição do conteúdo para a aplicação que reside a inovação.
Entre os resultados alcançados, o Banco do Brasil sublinha o desenvolvimento de competências alinhadas às exigências estratégicas, a aplicação imediata do conhecimento adquirido e o reforço de uma mentalidade ágil e inovadora. A instituição também aponta a expansão da capacidade de gerenciar a transformação digital, a formação de grupos mais diversos, o fortalecimento da colaboração, o estímulo ao protagonismo e a maior conscientização dos funcionários sobre suas decisões como avanços significativos.
Um aspecto revelador da lógica do Caminhos é o que ele evitou: investimento externo. A edição de 2025 foi conduzida integralmente por funcionários da própria casa, desde as palestras até as oficinas, sem a contratação de consultorias. Em um mercado propenso a buscar soluções externas para lacunas de competência, essa decisão é um indicativo forte da fonte de conhecimento da instituição. “Pessoas ensinando pessoas, lideranças apoiando e participando, aprendizado integrado ao trabalho”, descreve o banco.
A justificativa é concisa: “O conhecimento mais relevante já está disperso na própria organização”, afirma o Banco do Brasil. Para a instituição, especialistas internos traduzem a teoria em prática com uma aderência muito superior ao contexto real, permitindo que a empresa funcione como uma verdadeira universidade prática que, em conjunto com a Universidade Corporativa do banco, gera conteúdo aplicável e contextualizado. A interação entre facilitadores e participantes, que atuavam em pares, intensificou a identificação e facilitou trocas mais abertas, fundamentais para que a segurança psicológica se tornasse uma prática vivenciada. Assim, o aprendizado transcende o mero conteúdo quando há compartilhamento de experiências e construção conjunta de soluções.
Os números ilustram a dimensão do projeto: cerca de cinco mil PDIs elaborados pelos próprios funcionários, um aumento de 140% em relação ao ano anterior; mais de 3.200 trilhas avançadas concluídas; e 2.300 participantes em workshops. No segundo semestre, 800 colaboradores estiveram nas oficinas práticas e 100 foram reconhecidos em um evento em Brasília. Contudo, o dado mais relevante não está nas planilhas, mas nos relatos e evidências do banco, que indicam que o programa atua como um divisor de águas na carreira, ampliando a visão de negócio e a mobilidade interna.
Para a instituição, o reconhecimento no Melhor RH Innovation valida a premissa de que o desenvolvimento humano impulsiona a inovação. “É a validação de que investir em desenvolvimento não é apenas uma prática de RH, mas uma alavanca de competitividade e futuro”, define o BB, que reforça seu papel como organização que cria tendências. A repercussão interna foi imediata, com outras unidades demonstrando interesse em replicar o projeto, sinalizando que a inovação está se disseminando pela organização. Mais do que celebrar um programa, o marco consolida um movimento maior: o de transformar o desenvolvimento em um motor contínuo de inovação, cultura e valor para o negócio.
Afya: Fortalecendo a Mobilidade Interna e o Conhecimento Compartilhado
Enquanto o Banco do Brasil focava em fazer o conhecimento circular em sua vasta rede, a Afya, líder em graduação médica no Brasil, enfrentava uma questão mais direta: por que, apesar do grande interesse em novas oportunidades internas, poucos colaboradores se sentiam aptos a avançar? A empresa notou que a demanda por mobilidade interna existia, mas esbarrava na falta de preparo. Em muitos casos, uma solução comum seria buscar talentos externos, mas a Afya optou por um caminho diferente.
Conforme Paula Pacheco, RH Business Partner da Afya, o programa Job Rotation nasceu da percepção de que havia um grande número de colaboradores com desejo de crescimento. A solução foi criar um percurso estruturado que fortalecesse a mobilidade interna e diminuísse a dependência da busca de talentos no mercado. Contudo, preparar alguém para uma nova área exigia mais do que apenas disponibilizar uma trilha de conteúdo. “Entendemos que apenas oferecer treinamentos não seria suficiente”, ressalta Paula. Ao combinar capacitação, experiência prática e acompanhamento contínuo, a Afya conectou o desenvolvimento a um problema de negócio real, criando um espaço fértil para a inovação.
O Job Rotation foi desenhado como uma jornada intensiva de quatro semanas, com 15 participantes, e implementado no Centro de Serviços Afya (CSA), setor responsável por centralizar e padronizar processos vitais para a companhia. Antes da rotação, os selecionados completaram trilhas na Universidade Corporativa Afya, abordando desde mapeamento de processos até comunicação e influência. A imersão propriamente dita teve início com o objetivo de compreender o contexto da área de destino na primeira semana; na segunda, a prática (“mão na massa”); na terceira, a identificação de pontos de atrito no processo; e na quarta, a apresentação de uma proposta de melhoria concreta. “Isso tornou o aprendizado muito mais concreto, relevante e significativo”, observa Paula.
A fase final do programa transforma o sentido da experiência. Em vez de simplesmente receber um certificado, cada participante deveria entregar à área uma solução que pudesse ser efetivamente implementada. Em outras palavras, o aprendizado estava diretamente vinculado à geração de valor. “Os participantes aprenderam enquanto geravam valor real para as áreas”, resume Paula. Foi nessa união entre desenvolvimento e negócio que a Afya encontrou o terreno ideal para a inovação. O sucesso do programa foi confirmado pela demanda de colaboradores e lideranças por novas edições logo após o encerramento da primeira turma.
Esse modelo, no entanto, não seria sustentável sem uma rede de apoio. Paula explica que cada rotacionado contava com um padrinho ou madrinha treinado para oferecer orientação técnica, acolhimento e estímulo à reflexão. Havia também um acompanhamento semanal entre RH e padrinhos, conversas individuais com feedback técnico e comportamental, e um “Café com a Liderança”. Além disso, os destaques ganharam acesso ao N.A.S.A. (Núcleo Afya de Sucesso para Analistas), e os padrinhos foram reconhecidos, transmitindo a mensagem de que a empresa valoriza tanto quem se desenvolve quanto quem forma.
O mais revelador da experiência da Afya foi a descoberta do potencial do seu próprio banco de talentos. “Existe um enorme potencial dentro da própria organização quando criamos oportunidades estruturadas de desenvolvimento”, afirma Paula. O aprendizado central é que a inovação muitas vezes reside não na busca externa, mas na criação de condições para que os talentos internos possam emergir. “Muitas vezes, o talento já está na empresa, e o que falta é exposição, experiência e direcionamento.” O impacto foi duplo: os participantes expandiram sua visão de negócio, e as lideranças ganharam confiança para considerar talentos internos em futuras movimentações.
Paula destaca um aprendizado acima de todos, que ecoa o tema da categoria: “As pessoas aprendem de forma muito mais profunda quando são colocadas em situações reais e desafiadoras”. Para Paula, o reconhecimento no Melhor RH Innovation confirma que o Job Rotation conectou crescimento profissional e resultados sem que um fosse um efeito colateral do outro. “Valida uma iniciativa construída com foco genuíno no desenvolvimento das pessoas e na geração de resultados para a organização”, afirma. O valor maior reside na perspectiva futura: o estímulo para continuar inovando em RH e investindo em experiências que unam crescimento profissional, mobilidade interna e estratégia de negócio, conclui Paula.
Novelis: Inovação no Conhecimento Técnico em Operações Industriais
Em uma operação industrial como a da Novelis, líder em laminação e reciclagem de alumínio, a concentração de conhecimento gera consequências tangíveis: desaceleração da melhoria e custos elevados em retrabalhos, perda de material e instabilidade na produção. A consistência operacional depende diretamente do saber de quem está na linha de frente, e certas habilidades não podem ser adquiridas apenas em treinamentos anuais.
O ponto de partida para o projeto da Novelis foi, portanto, prático. Daniel Forastieri, vice-presidente de RH da Novelis, explicou que a empresa precisava garantir que os colaboradores estivessem preparados para atuar em atividades críticas com segurança, qualidade e consistência. Isso demandava mais do que apenas expandir a oferta de cursos; era preciso organizar o conhecimento técnico, torná-lo acessível e conectá-lo às situações cotidianas da produção.
Com essa meta em mente, o Pilar de Educação e Treinamento foi estruturado para promover essa transição. Em vez de tratar a capacitação como uma agenda secundária, a Novelis a integrou diretamente à performance operacional. Daniel avalia que o diferencial foi a combinação simples de pessoas, processos e tecnologia, valorizando o conhecimento já existente na fábrica e criando mecanismos para que ele alcançasse mais profissionais.
Antes de iniciar qualquer treinamento, a Novelis identificou as necessidades de cada um. O mapeamento de competências críticas nas áreas de Operações e Supply Chain resultou em mais de 50 matrizes de habilidades, um diagnóstico preciso das lacunas e dos pontos de partida. “O mapeamento trouxe clareza. Ele nos ajudou a identificar quais competências eram realmente relevantes para qualidade, entrega, produtividade e estabilidade operacional”, pontua Daniel.
Imagem: melhorrh.com.br
O efeito prático foi a substituição do treinamento genérico por um aprendizado direcionado ao que realmente gera impacto na rotina e nos objetivos do negócio. Há um segundo movimento intrínseco a essa escolha: a valorização dos colaboradores do chão de fábrica como verdadeiros docentes. Daniel destaca que a iniciativa se mostrou inovadora ao reconhecer especialistas internos como multiplicadores, fortalecendo a troca de conhecimento entre as próprias equipes.
O reconhecimento, contudo, foi apenas o início. Para que esse saber fosse efetivamente incorporado à rotina, a Novelis implementou um sistema robusto, incluindo instrutores internos, treinamentos digitais desenvolvidos internamente, uma plataforma de gestão de aprendizado com indicadores em tempo real e um processo padronizado de auditoria para verificar a aplicação do conhecimento. A implementação começou em áreas-piloto e foi expandida com base no feedback das equipes, alcançando diversas frentes das diretorias de Operações e Supply. É esse conjunto que transforma treinamentos pontuais em desenvolvimento contínuo, com a inovação residindo na integração dessas múltiplas peças.
A lição fundamental, que sintetiza a tese da categoria, é que “Conhecimento só vira resultado quando entra na rotina”, crava Daniel. Não bastava mapear competências ou desenvolver treinamentos; era preciso criar um sistema que auxiliasse a operação a aplicar, acompanhar e aprimorar continuamente esse aprendizado. A auditoria, aliás, foi introduzida exatamente para isso: assegurar que o conhecimento estivesse sendo aplicado na prática, e não apenas resultando em um certificado.
Os números comprovam a escala do que foi construído: mais de 500 treinamentos desenvolvidos, 150 instrutores internos formados e 20 mil horas de treinamento. Para Daniel, esses dados também ajudam a desmistificar a associação entre inovação e complexidade. “Inovar em capacitação não significa, necessariamente, criar algo complexo ou distante da realidade da operação”, observa. O maior ganho, ele garante, é cultural. Ele surge quando o funcionário percebe o valor do seu conhecimento para a empresa e a conexão entre seu próprio desenvolvimento e a direção do negócio.
O reconhecimento no Melhor RH Innovation tem, para o executivo, um significado coletivo. “Tem um significado especial porque valoriza um trabalho construído por muitas mãos”, afirma. Além disso, serve como um lembrete de que a inovação não depende apenas de grandes plataformas, mas “também nasce da escuta, da colaboração e da capacidade de transformar desafios reais do negócio em soluções práticas para as pessoas”, finaliza Daniel.
Alelo: Transformando Conversas em Ferramenta de Inovação
A Alelo concluiu o ciclo de cases com um desafio crucial: desvendar o potencial das conversas entre líderes e equipes, um aspecto difícil de mensurar, mas vital para o desenvolvimento humano e a inovação na gestão de pessoas. Em vez de partir de metas e indicadores, a empresa de benefícios e pagamentos priorizou a qualidade das relações.
Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG da Alelo, explica que a escolha foi intencional. “Quando começamos a discutir como acelerar a evolução da Alelo, uma coisa ficou muito clara para nós: performance seria consequência, não ponto de partida”, relata. Um diagnóstico, baseado em pesquisas de clima e engajamento, no ciclo de desenvolvimento de 2024 e nos indicadores do GPTW (Great Place to Work), revelou o ponto mais sensível: o diálogo entre líder e liderado.
Carolina detalha que a questão não era a ausência de conhecimento técnico. Muitos líderes, embora dominassem suas áreas, não se sentiam preparados para conduzir conversas de desenvolvimento com clareza. “Nem sempre se sentiam preparados para dar feedbacks claros, honestos e, ao mesmo tempo, respeitosos”, observa. A ausência desse diálogo tem uma consequência imediata na rotina: as pessoas perdem referências sobre as expectativas, encontram menos espaço para crescer e a própria performance é impactada.
Diante desse cenário, o RH da Alelo redefiniu a lógica do programa. Em vez de começar por metas, indicadores ou novas habilidades, focou na confiança – não como um valor abstrato, mas como base para diálogos mais francos e relações mais maduras. Carolina esclarece que essa escolha não eliminava a necessidade de conversas difíceis; pelo contrário, criava as condições para que elas ocorressem com qualidade. “A nossa experiência mostra que confiança não elimina conversas difíceis. Ela cria as condições para que elas aconteçam com qualidade”, pondera. É nesse ambiente que o feedback deixa de ser visto como crítica e passa a ser parte integrante do desenvolvimento. “Com o feedback, você demonstra, na prática, que se importa”, resume.
A decisão da Alelo não se baseou apenas em percepções internas. Carolina citou pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica e o Project Aristotle, estudo do Google sobre o funcionamento de equipes, para reforçar que ambientes seguros favorecem o aprendizado, a colaboração e o desempenho. A empresa então adotou a Empatia Assertiva, inspirada no Radical Candor, uma abordagem que busca equilibrar duas atitudes frequentemente opostas: desafiar com clareza e cuidar genuinamente. Para aprofundar-se no tema da segurança psicológica, um conceito fundamental para equipes de alta performance, leia este artigo na Harvard Business Review Brasil.
O objetivo, portanto, não era tornar as conversas mais leves, mas mais honestas sem negligenciar o cuidado. Essa escolha distanciou o programa de uma formação tradicional sobre ferramentas de gestão. “Acredito que esse foi o principal diferencial do programa. Começamos pelas relações. Porque é nelas que a cultura se fortalece, que a confiança é construída e que a liderança cria o ambiente para que as pessoas possam evoluir”, resume Carolina.
Para que essa mudança amadurecesse e fosse integrada à rotina, o programa “Juntos – do Nosso Jeito” foi implementado ao longo de quatro meses, envolvendo mais de 250 líderes. Em vez de concentrar tudo em uma única formação, a Alelo organizou o programa em três frentes. O percurso começou com o “Jeito Alelo de Liderar”, para os recém-promovidos; avançou para “Relações de Confiança”, com foco em comunicação, confiança e feedback; e só então chegou a “Métricas e Performance”. Essa sequência reflete o DNA do projeto: primeiro a relação, depois a cobrança.
Visando esse amadurecimento relacional, a Alelo combinou multiplicadores internos, que possuíam profundo conhecimento dos desafios da empresa, com o suporte metodológico da Escola do Caos. A inovação não esteve tanto na importação de um modelo pronto, mas na sua adaptação à realidade da empresa e ao desenvolvimento diário das lideranças. “A gente não quis começar falando de metas ou indicadores”, explica Carolina. “Primeiro, precisávamos criar condições para que os líderes conduzissem conversas mais honestas, claras e produtivas.”
Como conversas difíceis não se aprendem apenas na teoria, o programa incorporou um espaço para a prática. Um robô de inteligência artificial foi utilizado para simular situações de feedback. Nessas interações, os líderes podiam testar abordagens, cometer erros e ajustar o tom antes de levar a conversa para a equipe. Segundo a porta-voz, a tecnologia funcionou como um ambiente de ensaio, sem substituir a interação humana. “Um dos aprendizados foi perceber que liderança se desenvolve muito mais pela prática do que pela teoria. É claro que conceitos são importantes, mas eles ganham valor quando o líder consegue experimentá-los em situações próximas da sua realidade”, reflete. A IA foi crucial para criar esse intervalo entre o aprendizado do conceito e o enfrentamento da conversa real.
Nesse ponto, a Alelo exemplifica como o desenvolvimento pode gerar inovação sem depender de uma grande novidade. “Ela acontece quando conseguimos combinar boas metodologias, tecnologia e muita aplicação prática para gerar mudança de comportamento”, afirma Carolina. A maior inovação do programa, ela acrescenta, não foi o método ou o robô, mas a decisão de tratar a liderança como uma prática diária, e não como um conjunto de competências isoladas.
O engajamento, segundo Carolina, veio porque os líderes se identificaram nas discussões. “Eles não estavam aprendendo conceitos abstratos. Estavam refletindo sobre situações que enfrentam todos os dias e encontrando ferramentas para lidar melhor com elas”, observa. Há uma convicção que ela reforça: “Desenvolver líderes não é uma iniciativa de RH. É uma decisão de negócio”. Olhando para o futuro, a executiva prevê que o desafio da liderança será cada vez menos dominar ferramentas e mais desenvolver competências humanas, pois criar confiança e conduzir conversas difíceis permanecerão como diferenciais competitivos. Por isso, ela vê o programa como o início de uma jornada, e não como um projeto concluído.
Na Alelo, o reconhecimento no Melhor RH Innovation valida uma escolha de longa data da companhia. “Nos deixa muito felizes porque ele valida uma forma de trabalhar na qual acreditamos há bastante tempo”, afirma Carolina, referindo-se à decisão de tratar pessoas, cultura e liderança como temas estratégicos para o negócio. O reconhecimento, contudo, também carrega uma responsabilidade: a de continuar aprendendo, experimentando e evoluindo.
No cerne da questão, como Michael Polanyi observaria, “sabemos mais do que conseguimos dizer”. Por isso, o desafio da inovação nem sempre reside em adquirir novos conhecimentos, mas em garantir que o saber já existente na organização não permaneça restrito a poucos. Nos quatro cases apresentados — Banco do Brasil, Afya, Novelis e Alelo —, a inovação não partiu do zero. Ela emergiu do reconhecimento do conhecimento preexistente, da sua organização e da criação de canais para que ele circulasse, ganhasse escala e se transformasse em soluções práticas para a rotina das empresas.
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Os exemplos destas empresas no Melhor RH Innovation demonstram que a inovação no desenvolvimento humano é um ciclo virtuoso, impulsionando a cultura organizacional e gerando valor. Continue explorando nossa editoria para mais análises e insights sobre as tendências que moldam o futuro do trabalho e da gestão de pessoas.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
