A habilidade de conciliar múltiplas responsabilidades e projetar o futuro simultaneamente, uma prática comum na vida de muitas pessoas, reflete-se no universo corporativo como Ambidestria Organizacional: O Desafio do RH na Construção do Futuro. Este conceito representa um dos mais complexos dilemas enfrentados pelas companhias contemporâneas, colocando o setor de Recursos Humanos (RH) em uma posição central. Trata-se da tarefa de manter a eficiência operacional que sustenta o negócio no presente, sem, contudo, sufocar a capacidade de experimentação e inovação que assegurará sua relevância e sobrevivência no amanhã.
A discussão sobre a ambidestria organizacional aprofunda-se a partir dos paradoxos inerentes à gestão de pessoas, como as tensões entre estabilidade e mudança, ou entre controle e autonomia. Reconhecer essas forças conflitantes é apenas o primeiro passo; o verdadeiro desafio reside em integrá-las de forma funcional no cotidiano das empresas. É neste ponto que o RH emerge como protagonista, sendo o responsável por arquitetar as condições ideais que permitem que a execução do presente e a experimentação para o futuro coexistam harmoniosamente dentro da organização, abrangendo estruturas, práticas, processos e a própria cultura corporativa.
Ambidestria Organizacional: O Desafio do RH na Construção do Futuro
Com a ambidestria organizacional consolidada como uma competência indispensável, o obstáculo inicial muitas vezes reside na admissão de uma realidade que diversos departamentos de RH ainda evitam verbalizar: a primazia do presente. No dia a dia corporativo, a pressão por metas trimestrais, bônus por desempenho e rituais de acompanhamento de resultados tende a relegar qualquer reflexão estratégica de longo prazo para um “depois”. Esse “depois” frequentemente se atrasa ou, ao ser postergado, perde sua relevância e impacto estratégico.
Neste contexto desafiador, a consideração da inovação enquanto se gerencia a operação corrente é frequentemente vista por muitas lideranças como um luxo impraticável, tanto no discurso quanto na prática. Assim, mesmo sob uma agenda apertada, é incumbência do RH desenvolver uma gestão de pessoas que consiga balancear essas forças. É vital reconhecer que a tensão entre o “agora” e o “amanhã” não é um problema a ser erradicado, mas uma condição inerente e permanente do ambiente de negócios.
Valter Pieracciani, CEO e fundador da Piera, uma consultoria especializada em Educação e Funding para inovação, descreve este dilema com clareza. Como observador atento das corporações que buscam avançar neste território, ele enfatiza que, apesar do discurso sedutor sobre o futuro, a realidade prática raramente acompanha essa narrativa. Ele ressalta que, por mais que se valorize o futuro, a dinâmica interna das empresas quase sempre converge para o curto prazo. Metas agressivas e culturas fortemente orientadas à performance imediata criam um ambiente onde pensar no futuro se torna uma exceção, argumentando que a “cultura do fazer agora” prejudica a inovação e a visão de longo prazo.
Quando uma organização passa a viver intensamente o presente, negligenciando o amanhã, o investimento no capital humano se torna ainda mais complicado. O aprendizado exige tempo, prática e um contexto propício. No entanto, se o tempo é um recurso escasso e os processos são acelerados ou automatizados, o que se estabelece é uma lacuna no desenvolvimento. Sem espaço genuíno para reflexão e experimentação, o resultado tende a ser um ambiente com poucas iniciativas estruturadas de reskilling, onde o desenvolvimento das pessoas não acompanha o ritmo das transformações. Para aprofundar a compreensão sobre como a inovação é impulsionada nas organizações, estudos da Harvard Business Review oferecem insights valiosos sobre as dinâmicas culturais.
Contudo, será que o problema se restringe à dificuldade de balancear presente e futuro? Valter Pieracciani considera essa visão incompleta, propondo uma abordagem da funcionalidade organizacional em três dimensões simultâneas. Em vez da ambidestria, ele defende a “tridestria”, que adiciona uma terceira camada de atuação para o RH. A primeira dimensão é o “agora”, com suas metas e entregas que mantêm a empresa ativa. A segunda é o “futuro”, o território da inovação e das apostas estratégicas que garantirão a sobrevivência nos anos subsequentes. Entre essas duas realidades, existe um terceiro elemento crucial: a travessia ou a gestão da mudança, que é o processo de transição de um estado para o outro.
Segundo o especialista, esse espaço de transição é fundamental para migrar da operação atual para o futuro almejado. O grande entrave é que, em muitas empresas, essa competência ainda não é tratada com o devido valor estratégico. Pieracciani afirma que, na maioria das organizações, o gerenciamento da transição não é considerado um conhecimento-chave para o sucesso, nem é executado com a sensibilidade que as mudanças exigem. Essa falta de reconhecimento gera uma contradição: se a inovação é inerente à mudança, por que tantas empresas a tratam de maneira improvisada?
A resposta, novamente, reside no foco de curto prazo. Quando as lideranças estão sob pressão por metas imediatas, o tempo necessário para estruturar transformações profundas simplesmente desaparece da agenda. Nesse cenário, a gestão da mudança se converte em uma mera reação às transformações cotidianas. Valter Pieracciani enfatiza que a “gestão da mudança é irmã gêmea da gestão da inovação” e exige atenção e expertise para ser bem-sucedida. É neste ponto que a função do RH adquire uma dimensão estratégica que ainda não é plenamente percebida por muitas organizações.
Para o especialista, essa terceira dimensão – a gestão da travessia – deveria ser uma competência estruturada dentro da área de pessoas. Consequentemente, a responsabilidade por conduzir essa transição deveria estar claramente ancorada no RH, que detém a capacidade de articular cultura, liderança e desenvolvimento organizacional. Pieracciani argumenta que a ponte entre a operação atual e um futuro inovador deveria estar integralmente a cargo do RH, uma percepção e prática que, segundo ele, ainda são negligenciadas. Esse diagnóstico, embora incisivo, provoca uma reflexão importante: se a inovação depende fundamentalmente das pessoas – suas visões, repertórios e comportamentos – faz pouco sentido que o RH permaneça à margem desse processo. No papel de agente transformador e guardião da cultura, o RH não pode se eximir da tarefa de desafiar a organização e persuadir a alta liderança sobre a necessidade de desenvolver uma “cultura trivalente”.
Apesar da resistência, muitas lideranças temem que qualquer esforço para o futuro seja inútil devido às constantes mudanças, uma percepção que, em parte, é verdadeira. Contudo, a melhor forma de se preparar para o futuro é construí-lo ativamente. A questão então é: como traduzir essa lógica em práticas concretas dentro das organizações? Uma das soluções mais eficazes reside em algo aparentemente simples: transformar o pensamento de longo prazo em um valor organizacional inegociável. Segundo o CEO da Piera, é crucial consolidar a crença de que trabalhar nas duas dimensões – presente e futuro – simultaneamente, é uma condição essencial.
Uma vez estabelecida essa crença, o próximo passo é transformar a ambidestria organizacional de uma ideia em uma prática diária, um movimento que, inevitavelmente, passa pelas mãos do RH. Mecanismos como a criação de comitês dedicados à visão estratégica, a divisão explícita do tempo de trabalho entre execução e experimentação, e o estabelecimento de centros de inovação são exemplos de ações que ajudam a materializar essa lógica. O especialista, no entanto, adverte que avançar nesta direção requer também a disposição para questionar certezas. O RH precisa, com sensibilidade, romper dogmas e impulsionar essas mudanças para construir uma nova realidade – a realidade das empresas vencedoras, que são inovadoras, flexíveis e adaptáveis. Ele prevê que apenas essas sobreviverão nos próximos cinco anos.
Se essa arquitetura conceitual parece desafiadora, a experiência da Aeris Energy ilustra sua concretização no cotidiano. Para Margarida de Jesus, gerente corporativa de RH da companhia, a ambidestria não é uma abstração teórica, mas parte intrínseca da lógica operacional da organização, desde o nível estratégico ao tático. Na Aeris, a correlação entre eficiência operacional e inovação origina-se de um sistema de gestão inspirado no Lean Manufacturing, uma filosofia focada em maximizar valor com mínimo desperdício. Ela detalha que a disciplina operacional proporciona estabilidade, previsibilidade e qualidade, elementos que fundamentam qualquer iniciativa de inovação.
Em outras palavras, aperfeiçoar o presente não obstaculiza o futuro, mas o viabiliza. Margarida descreve uma cena ilustrativa: em momentos específicos da rotina, o vice-presidente de Operações se dirige ao chão de fábrica para participar da “Gestão no Genba”, uma prática Lean que aproxima liderança e operação. O objetivo não é apenas monitorar resultados, mas estimular reflexões sobre potenciais melhorias, já que a inovação é um processo contínuo e sem soluções definitivas. Essa abordagem não só fortalece a conexão com os colaboradores, mas também reforça que a inovação não é exclusividade de laboratórios ou centros de pesquisa, mas pertence a todos.
Margarida esclarece que essa abordagem mais próxima da operação, fundamentada nos princípios Lean, se materializa em rituais diários que valorizam a contribuição daqueles diretamente envolvidos nos processos. Programas como o VISA (Valorizando Ideias e Soluções Aeris) e o GSP (Gestão de Solução de Problemas) são exemplos de iniciativas que incentivam as equipes a propor melhorias com base em suas vivências, transformando essas contribuições em aprendizado coletivo. O resultado é um ciclo virtuoso em que a eficiência operacional e a inovação avançam em paralelo, com o RH atuando na linha de frente para sustentar, na prática, essa ambidestria organizacional.
Segundo a porta-voz da Aeris, essa dinâmica auxilia na resolução de uma das tensões mais clássicas das organizações industriais: o embate entre a urgência da entrega e o tempo necessário para o aprimoramento dos processos. Em um ambiente industrial, a produção não pode parar, mas a falta de melhorias gera perdas no médio prazo. A lógica Lean, neste contexto, atua como mediadora desse conflito, naturalizando a inovação e transformando-a em algo rotineiro, em vez de um evento extraordinário. Para Margarida, esse movimento exige maturidade para distinguir dois conceitos frequentemente misturados nas empresas: melhoria e inovação.
Imagem: melhorrh.com.br
Inspirada nos princípios do Lean, a Aeris parte do pressuposto de que quem executa o processo possui conhecimento profundo de suas fragilidades e, portanto, está apto a aprimorá-lo. Isso, contudo, não implica que toda melhoria represente, necessariamente, um salto inovador. Ela observa que o Lean ensina que “quem executa o processo é quem melhor pode melhorá-lo, mas nem sempre inová-lo”. Na prática, essa diferenciação ajuda a organizar o fluxo de ideias dentro da organização e evita que a inovação seja tratada como algo improvisado. Outro aspecto crucial nesse processo é a forma como a organização lida com erros e problemas. Em muitas empresas, admitir falhas ainda é interpretado como sinal de incompetência, o que naturalmente desestimula a participação das equipes. Na Aeris, a dinâmica é outra: expor dificuldades faz parte do aprendizado coletivo. A executiva afirma que “problema não é motivo de punição; é ponto de partida para aprendizado e melhoria de processos”, salientando que as pessoas tendem a contribuir mais quando são ouvidas e reconhecidas.
Nesse contexto, o RH é novamente convocado para preservar a coerência cultural que sustenta todo o sistema. Ao assegurar que eficiência e inovação sejam vistas como componentes complementares da mesma lógica organizacional, a área de Pessoas contribui para consolidar um ambiente onde pensar o presente e construir o futuro se tornam duas fases de um mesmo trabalho. Margarida reforça que “eficiência e melhoria não são caminhos opostos, são partes do mesmo sistema”. Não é por acaso que o papel do RH se torna central nesse processo. Assim como Valter Pieracciani, Margarida de Jesus destaca a influência da área no desenvolvimento das lideranças e no alinhamento delas às estratégias internas voltadas à evolução contínua. Nesse movimento, o próprio RH colabora com as áreas de melhoria contínua e inovação, auxiliando na estruturação de novos processos e na revisão de práticas existentes, tanto no campo operacional quanto na gestão de pessoas. Ela destaca que, ao dar visibilidade às melhorias da operação, a empresa avança não só em eficiência, mas também em cultura, e a ambidestria passa a ser percebida como parte natural do trabalho.
Se processos, rituais e estruturas fornecem a base para a ambidestria organizacional, quem garante que esse equilíbrio perdure no cotidiano? Em última análise, essa responsabilidade recai sobre as lideranças. São elas que definem prioridades, gerenciam o tempo, autorizam experimentações e, crucialmente, traduzem valores em práticas concretas. É neste ponto que a relação entre a área de Pessoas e a inovação se torna ainda mais evidente. Antes de conceber programas supostamente infalíveis ou aplicar métodos ágeis, é essencial formar líderes capazes de atuar nesse território ambíguo, mantendo, como a sabedoria popular sugere, um olho no peixe e outro no gato.
Para Valter Pieracciani, essa discussão tem raízes que antecedem a própria gestão. Ele recorda que a cultura não surge espontaneamente: é um reflexo direto das crenças que a liderança opta por preservar. Esses valores, segundo ele, são definidos pela alta direção em colaboração com o RH, a partir de uma pergunta aparentemente simples, mas profundamente estratégica: “no que acreditamos e não abrimos mão?”. A resposta pode parecer inofensiva, mas carrega implicações decisivas, revelando a identidade da empresa, seus objetivos e seus limites. Dessa definição, em última instância, depende o lugar que a inovação ocupará na organização: se será integrada ao cotidiano das decisões ou se permanecerá como um valor elegante, meramente decorativo.
Nesse cenário, a função do líder não é necessariamente ser a fonte primordial de ideias, mas sim criar as condições para que elas floresçam. Ambientes inovadores não dependem apenas da criatividade individual, mas de estruturas que permitam que boas propostas avancem e encontrem meios concretos para se materializar. Valter resume que “as crenças constituirão a cultura. As práticas, por sua vez, devem ser coerentes e propiciarem a inovação. Significa dizer que as ideias encontram caminhos reais e incentivados para avançar”. Dessa forma, quando valores, práticas diárias e a capacitação de líderes e liderados convergem, um círculo virtuoso é estabelecido, no qual cultura e comportamentos se reforçam mutuamente.
Se, do ponto de vista conceitual, essa arquitetura depende da liderança, na prática ela deve ser exercida com consistência diariamente. Na Aeris Energy, a lógica Lean que guia a empresa também contribui para desenvolver valores como disciplina e abertura a melhorias de maneira estratégica. Margarida de Jesus, gerente Corporativa de RH, explica que o comportamento esperado dos líderes é continuamente modelado em espaços formais de diálogo e análise, onde são incentivados a escutar propostas, questionar hipóteses e encorajar testes. Mais do que um método, essa postura transmite uma mensagem clara às equipes: eficiência operacional e inovação não são caminhos concorrentes. Ela observa que isso “modela o comportamento esperado e dá legitimidade para que as equipes avancem”.
Esse comportamento também é fortalecido por meio de programas estruturados de desenvolvimento de liderança. Na empresa, iniciativas de formação e acompanhamento auxiliam na preparação de gestores para atuar nesse ambiente onde estabilidade e transformação caminham lado a lado. O objetivo é construir um tipo específico de liderança: aquela capaz de proteger o que precisa permanecer estável, sem impedir que a equipe questione o que pode evoluir. Margarida explica que, para a Aeris, “o líder ambidestro é aquele que protege o que precisa ser estável, mas estimula o time a desafiar o que pode ser melhorado”. Em outras palavras, quando o líder compreende seu papel, ele transcende a função de mero gestor de metas para atuar como facilitador.
É justamente aí que o RH assume uma função crucial na relação com a inovação: formar, apoiar e desafiar lideranças para que sejam capazes de lidar com as tensões que permeiam a organização e, ao mesmo tempo, sustentar essa ambidestria organizacional no cotidiano. No entanto, como a própria Margarida relembra, para desempenhar esse papel, o RH também precisa se reinventar. Na Aeris, a área de RH foi pioneira na implementação do Lean Manufacturing entre as áreas administrativas, visando aprimorar processos e indicadores, além de fortalecer o suporte aos seus clientes internos na exploração do futuro. Do lado humano, sustentar duas lógicas simultaneamente também tem seu custo. É preciso equilíbrio emocional para entregar resultados no presente enquanto se buscam caminhos diferentes para um futuro ainda incerto, um dilema que, para muitos profissionais, está entre os mais difíceis da vida organizacional.
Afinal, como conciliar a pressão por eficiência imediata com a necessidade de experimentar o novo sem receio de errar? É nessa encruzilhada que a ambidestria organizacional transcende o mero conceito de RH e se torna um exercício diário de confiança. Paulina Illanes, CEO da Business English & Comunicação Corporativa e educadora corporativa com mais de duas décadas de experiência em multinacionais, associa essa dificuldade à maneira como o cérebro reage a contextos de pressão constante. Quando a tensão se prolonga, o organismo entra em um estado de alerta contínuo que altera a tomada de decisões. Ela explica que, “quando o estresse se torna crônico, o cérebro reduz a tolerância à ambiguidade e aumenta a necessidade de controle”.
Nessas circunstâncias, a mente tende a privilegiar soluções já conhecidas, evitando caminhos que envolvam incertezas. O resultado é um paradoxo comum nas organizações: líderes que defendem a inovação no discurso, mas acabam replicando comportamentos conservadores na prática. Dessa forma, em vez de expandir possibilidades, o excesso de pressão restringe o campo de escolhas. Paulina pontua que “o líder tem que proteger o processo e as pessoas, entendendo que cada um precisa se autorregular”. Esse mecanismo ajuda a compreender por que ambientes altamente exigentes nem sempre geram mais inovação. Quando o cérebro opera em modo de sobrevivência, as prioridades se invertem: em vez de explorar o novo, busca-se reduzir os riscos imediatos.
Conforme Paulina detalha, as decisões tornam-se mais rápidas, porém mais defensivas, e a capacidade de reflexão tende a diminuir. Não à toa, desenvolver a ambidestria como competência implica reconhecer os próprios estados de reação e retomar deliberadamente uma postura mais racional diante da pressão. Ela afirma que “maturidade emocional não é apenas escutar a equipe, mas perceber quando você está reativo e voltar ao estado racional”. Nessa dinâmica, dois gatilhos frequentemente amplificam a pressão sobre líderes e equipes: a escassez e a urgência. Enquanto a primeira restringe a percepção de recursos disponíveis, a segunda comprime o tempo das decisões. Juntas, essas forças criam um ambiente em que a mente opera sob pressão contínua, diminuindo a flexibilidade cognitiva e estreitando o espaço para reflexão. Em outras palavras, quando tudo parece escasso e urgente ao mesmo tempo, o cérebro tende a reagir em vez de pensar. Segundo Paulina, práticas simples, como estruturar claramente as prioridades antes de agir, ajudam a deslocar a mente do impulso para a execução consciente. Assim, por mais que as tensões persistam, passamos a lidar com elas de forma mais racional.
Essa dimensão humana também elucida por que a ambidestria não se restringe apenas à estratégia. O ambiente organizacional desempenha um papel decisivo na forma como as pessoas encaram o futuro. Quando o erro é tratado como ameaça ou sinal de incompetência, a tendência natural é buscar proteção e evitar riscos. A inovação, que depende justamente da disposição para testar hipóteses e lidar com resultados incertos, acaba sendo bloqueada antes mesmo de começar. Em contrapartida, contextos que unem segurança psicológica com clareza de prioridades ampliam a capacidade de adaptação das equipes. A especialista conclui que “o estresse reduz a tolerância à ambiguidade e aumenta a necessidade de controle. O pulo do gato está aí: precisamos ter capacidade de sustentar essas tensões sem reagir impulsivamente”.
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Em suma, a ambidestria organizacional talvez seja mais do que um mero desafio do RH; pode ser um verdadeiro teste de maturidade para as empresas. Manter a eficiência no presente enquanto se edifica o futuro exige mais que metodologias ou ferramentas de gestão. Demanda liderança efetiva, uma cultura organizacional robusta e, acima de tudo, a capacidade de conviver com tensões permanentes sem permitir que nenhum dos “pratinhos” caia – uma maestria que, aliás, muitas mulheres já demonstram há muito tempo. Portanto, antes de qualquer estratégia ou método, é fundamental reconhecer que as pessoas são as protagonistas centrais dessa narrativa. Continue explorando nossos artigos sobre economia e gestão para aprofundar seu conhecimento sobre o universo corporativo e suas complexidades. Para mais análises, visite a seção de Análises em nosso blog.
Crédito da Imagem: Valter Pieracciani, da Piera / Margarida de Jesus, da Aeris / Paulina Illanes, da Business English & Comunicação
