A aprendizagem entre pares emerge como um pilar fundamental para a inovação corporativa, transcendendo os métodos tradicionais de desenvolvimento. Longe dos laboratórios de pesquisa ou das reuniões formais, a verdadeira força motriz para novas ideias frequentemente se manifesta na troca espontânea de experiências, na busca colaborativa por soluções e na replicação de sucessos de uma área para outra dentro de uma organização. Em um ambiente de mercado que evolui com celeridade, a espera por programas de treinamento agendados pode significar a perda de valiosas oportunidades. A função primordial do RH, neste contexto dinâmico, reside em canalizar e estruturar essa modalidade de aprendizado orgânico, transformando-o em um verdadeiro catalisador de inovação para que as empresas aprendam com sua própria expertise e diminuam a dependência de conhecimentos externos.
Quando a colaboração e a troca de saberes deixam de ser meros atos de boa vontade e são intencionalmente incentivadas, surge o conceito conhecido como *peer learning*, ou aprendizagem entre pares. Esta abordagem se baseia na premissa de que os indivíduos absorvem informações e desenvolvem habilidades de maneira mais eficaz quando compartilham vivências, enfrentam desafios conjuntos e acessam repertórios diretamente aplicáveis às suas realidades profissionais.
Aprendizagem entre Pares: RH Impulsiona Inovação nas Empresas
Diferentemente dos modelos de desenvolvimento isolados, a aprendizagem entre pares integra o processo de capacitação ao cotidiano laboral. A experiência acumulada pelos colaboradores se torna, então, a matéria-prima essencial para desvendar problemas complexos, expandir as competências individuais e coletivas, e conceber soluções que estejam intrinsecamente alinhadas às necessidades e objetivos do negócio.
Contudo, uma questão persistente nas organizações é a estagnação desse valioso conhecimento. Muitas vezes, ele permanece restrito ao indivíduo, diluído em e-mails não encaminhados ou em ideias que não foram debatidas em reuniões ou *feedbacks*. O desenvolvimento formal, com sua estrutura de cronogramas e plataformas, chega tardiamente, criando uma lacuna significativa entre o problema encontrado e a solução proposta através de treinamento. Nessa janela temporal, as corporações arriscam-se a repetir falhas, desperdiçar talentos e permitir que soluções eficazes permaneçam desconhecidas, limitadas apenas aos seus criadores. Por essa razão, a estruturação da aprendizagem entre pares constitui uma estratégia crucial para o departamento de RH, garantindo que o fluxo de conhecimento acompanhe o ritmo ágil das atividades de trabalho.
Nesse cenário, a expertise de quem já superou um obstáculo pode encurtar consideravelmente o percurso de quem está em busca de uma resolução. Carolina Ferreira, Diretora de Pessoas, Marketing e ESG na Alelo, ressalta que a inovação raramente é fruto de uma ideia isolada. Sua análise aponta que, na maioria das vezes, ela emerge do intercâmbio de vivências, lições aprendidas e até mesmo dos erros práticos compartilhados entre colaboradores. A chave, conforme destacado, reside em converter essas descobertas individuais em um ativo de conhecimento acessível a toda a organização. Dessa forma, cada profissional ou equipe é dispensado de iniciar do zero ao se deparar com desafios análogos, minimizando retrabalhos e enriquecendo o acervo coletivo de competências.
Essa perspectiva igualmente contribui para um desenvolvimento profissional mais orgânico e alinhado à realidade. Embora metodologias, plataformas digitais e cursos estruturados possuam sua relevância, uma parcela significativa da aprendizagem ocorre através da interação direta entre colegas, no decorrer das atividades laborais e enquanto os desafios ainda estão em processo de resolução. A executiva da Alelo menciona o modelo 70-20-10, amplamente utilizado na educação corporativa, para ilustrar essa dinâmica. Neste modelo, a maior fração do desenvolvimento — cerca de 70% — advém da experiência prática no trabalho, 20% é gerada pelas interações profissionais e 10% é atribuída a treinamentos formais e estruturados.
Na Alelo, essa compreensão se traduz em práticas consistentes, como rituais de revisão das entregas já finalizadas e a implementação do sistema de avaliação 360º. Este último incentiva um diálogo abrangente entre os colaboradores, assegurando que o *feedback* transcenda a relação hierárquica entre líder e liderado. Carolina Ferreira complementa que a conexão de profissionais de diversas áreas para debater questões comerciais reais gera percepções que seriam difíceis de emergir em um contexto de treinamento convencional, destacando pontos de aprendizado e celebrando conquistas.
A celeridade na aquisição de conhecimento representa outro benefício significativo que o RH não pode subestimar. Quando profissionais que enfrentam desafios semelhantes compartilham suas experiências, o saber circula com notável rapidez. Em vez de cada equipe progredir de forma isolada, as informações e *insights* são difundidos e adaptados. A diretora enfatiza que uma prática bem-sucedida em uma frente pode inspirar aprimoramentos em outras. A Alelo exemplifica essa dinâmica por meio de iniciativas como o encontro “Tamo Junto Liderança”, as “Reuniões de Liga” das diretorias e a formação de grupos de trabalho multidisciplinares. O resultado direto é uma inovação que brota de dentro, conectada à realidade do negócio e com elevada capacidade de adaptação, integrando o desenvolvimento ao trabalho efetivo.
Para que este complexo sistema funcione plenamente, uma condição primordial antecede a qualquer programa ou iniciativa: a existência de um ambiente psicologicamente seguro. É fundamental que as pessoas se sintam à vontade para expressar suas ideias, incluindo dúvidas e até mesmo erros, sem receios. Danusa Franco, Diretora de RH da Nauterra Divisão América, destaca este ponto como o verdadeiro alicerce para o sucesso. Ela enfatiza que “promover um ambiente colaborativo, seguro e focado no bem-estar, que estimule a troca genuína de conhecimentos, é fundamental”, tornando a segurança psicológica uma função estrutural indispensável para o progresso contínuo.
Na Nauterra, essa filosofia se materializa no programa “+Líder +Colega”, um mecanismo dedicado ao reconhecimento mútuo entre colaboradores. A iniciativa visa destacar profissionais que se sobressaem em atributos como colaboração, inovação, sustentabilidade e alinhamento com o propósito corporativo. Segundo Danusa, o impacto do programa vai além da mera premiação, conferindo visibilidade a práticas e atitudes exemplares que, de outro modo, permaneceriam restritas. Ao disseminar essas experiências bem-sucedidas, o programa instaura um efeito multiplicador, onde comportamentos que fortalecem a aprendizagem entre pares e o desenvolvimento coletivo são valorizados, reconhecidos e, naturalmente, replicados.
Quando um ambiente propício para a troca está solidamente edificado, a aprendizagem entre pares transcende a intenção e começa a influenciar diretamente a qualidade das soluções geradas pela empresa. Em vez de respostas genéricas e distantes da realidade cotidiana, emergem caminhos mais práticos, diretos e aplicáveis, pois são concebidos a partir de desafios concretos. Para Danusa Franco, essa dinâmica consolida uma cultura organizacional na qual o conhecimento se mantém em constante movimento e atualização, fortalecendo uma colaboração autêntica, onde o saber flui mais rapidamente e ajuda a resolver problemas com maior agilidade.
A Escola de Liderança da Nauterra serve como um exemplo prático da busca por aproximar o desenvolvimento profissional da realidade. A iniciativa valoriza intensamente a aprendizagem entre pares e as vivências reais dos gestores, formando líderes mais conectados aos desafios inerentes ao negócio. A executiva afirma que, ao integrar essas trocas, o aprendizado transcende a esfera teórica, ganhando robustez na prática, com mais oportunidades de aplicação, conversa e construção conjunta.
Se o compartilhamento é o objetivo central, o que pode surgir quando indivíduos com trajetórias, formações e visões de mundo distintas se unem para resolver um problema real? Mais do que uma simples permuta de informações, o resultado é uma notável expansão do campo de visão coletivo. Um profissional com anos de experiência em operações abordará um desafio de forma diferente de alguém vindo do marketing ou da tecnologia. É precisamente nessa diversidade de perspectivas que reside o potencial mais profundo da aprendizagem entre pares, configurando-se como um mecanismo estrutural que o departamento de RH pode empregar para ampliar significativamente a capacidade de inovação de suas equipes.
Carolina Ferreira, da Alelo, reitera que as soluções mais eficazes e inovadoras geralmente nascem quando pessoas com diferentes pontos de vista pensam em conjunto. Em alusão ao conhecido ditado “duas cabeças pensam melhor do que uma”, ela destaca que, no âmbito da inovação, o compartilhamento é o verbo imperativo. Cada profissional, segundo ela, traz uma trajetória e uma maneira única de encarar os desafios, e quando essas múltiplas experiências se encontram, as probabilidades de surgirem ideias mais abrangentes e criativas são consideravelmente elevadas. Na Alelo, essa filosofia se traduz em um investimento crescente na interconexão entre áreas distintas, com marketing, tecnologia, produto, negócios e o próprio RH construindo soluções de forma colaborativa.
Imagem: melhorrh.com.br
“Acreditamos que inovação não é responsabilidade de um único time”, enfatiza a diretora. Por essa razão, ela defende que é justamente na interseção entre os diferentes setores que as diversas perspectivas se somam, produzindo resultados que nenhuma área conseguiria atingir isoladamente.
Contudo, para que essa interação produza frutos além de reuniões extensas e conclusões meramente medianas, a confiança mútua entre os pares é indispensável. Sem essa base sólida, a diversidade que figura nos organogramas sequer se manifesta nas conversas. Carolina Ferreira é enfática ao afirmar que os colaboradores precisam se sentir seguros para expressar suas opiniões, fazer perguntas e até mesmo discordar. Quando este ambiente de segurança psicológica é estabelecido, a troca de informações e ideias adquire uma profundidade que nenhuma trilha de treinamento convencional seria capaz de simular.
A relevância desse tema é acentuada no cenário atual, onde o avanço da inteligência artificial (IA) coloca em evidência as habilidades intrinsecamente humanas que as máquinas ainda não replicam. Capacidades como comunicação interpessoal, liderança e a capacidade de construir soluções de forma colaborativa são mais valorizadas do que nunca. “Inovação não depende só de conhecimento técnico, mas também da capacidade de conversar, colaborar e construir junto”, afirma a diretora.
Do lado da Nauterra, Danusa Franco parte de uma realidade organizacional diversa e multicultural para ilustrar como o RH pode ser um agente catalisador da inovação ao investir ativamente em uma dinâmica estruturada de aprendizagem entre pares, o *peer learning*. Segundo a diretora, o encontro de profissionais com formações e experiências variadas assemelha-se a uma operação de adição: as perspectivas sobre os desafios se ampliam exponencialmente, e o repertório coletivo resultante torna-se maior do que a soma individual das partes. Não é coincidência que este modelo rompa com um padrão frequente nas empresas, estimulando o questionamento de padrões pré-estabelecidos, evitando respostas óbvias e fomentando a emergência de novas visões, o que fortalece a capacidade de inovar com consistência.
É justamente por se basear em situações e problemas reais que este modelo cria algo raro nas organizações: um ciclo de retroalimentação virtuoso. Quando a troca de experiências entre colegas resulta em uma solução bem-sucedida, essa conquista, por sua vez, inspira novas interações e o desenvolvimento de novas soluções. O conhecimento, assim, não apenas circula, mas também se renova e se aprofunda constantemente, contrastando com os desafios que podem surgir ao tentar aprender com experiências alheias, conforme abordado por publicações especializadas, como a Harvard Business Review.
Danusa observa que, na Nauterra, a combinação de repertórios distintos é um forte impulsionador para a concepção de soluções mais criativas e alinhadas aos valores da empresa. Ela destaca que a permuta de ideias e a colaboração solidificam um ciclo positivo, no qual a aprendizagem entre pares se enraíza como parte integrante da forma como a organização assimila novos conhecimentos, inova e evolui continuamente.
No entanto, o reconhecimento do valor intrínseco deste modelo representa apenas o estágio inicial. O segundo e mais complexo desafio reside em estabelecer as condições necessárias para que ele ocorra de maneira consistente, e não apenas por uma confluência fortuita de boa vontade. É neste ponto que o departamento de RH assume um papel transformador, atuando como um verdadeiro arquiteto do processo de aprendizagem. A responsabilidade do RH abrange estruturar comunidades de prática, promover a conexão entre áreas que tradicionalmente interagem pouco e assegurar que os aprendizados não fiquem confinados a uma única equipe, demonstrando que a inovação não surge do acaso, mas de contextos cuidadosamente elaborados.
Para Carolina Ferreira, da Alelo, a função do RH é criar as condições para que essas trocas ocorram de forma natural no dia a dia. Ela explica que isso implica fortalecer uma cultura de confiança, incentivar ativamente a colaboração interdepartamental e prover espaços seguros onde as pessoas possam compartilhar suas experiências laborais autênticas. O objetivo transcende a mera criação de iniciativas pontuais; busca-se integrar a aprendizagem à rotina, não como mais um item a ser cumprido na agenda, mas como uma parte intrínseca do próprio fluxo de trabalho. Na Alelo, essa lógica se manifesta em comunidades de prática, fóruns de liderança, grupos multidisciplinares e momentos estruturados para o compartilhamento de conhecimentos e experiências.
Nesse processo complexo, o papel da liderança possui uma importância que o RH não pode desconsiderar. Carolina é categórica ao afirmar que, quando os líderes compartilham seus próprios aprendizados, solicitam ajuda e valorizam perspectivas diversas, eles contribuem decisivamente para a formação de uma cultura onde o conhecimento circula de maneira mais fluida e aberta. O comportamento do líder, nessa acepção, funciona como um sinalizador potente, comunicando os valores que a organização realmente preza. “Quando líderes promovem conexões entre equipes, ajudam a criar uma cultura em que o conhecimento circula de forma mais aberta”, ressalta Carolina.
Não por acaso, em muitas situações, este percurso para a inovação e aprendizagem começa pela comunicação efetiva. Na perspectiva de Danusa Franco, da Nauterra, estabelecer e nutrir o diálogo entre todos os níveis da organização é vital para garantir que a troca de conhecimento não se restrinja a áreas ou hierarquias específicas. Ela menciona que canais como aplicativos internos, a intranet corporativa e reuniões periódicas são empregados para fomentar um diálogo contínuo e abrangente. Além disso, programas como o “Inova” — focado na captação de ideias para diversas áreas da empresa — e encontros regulares com gestores criam ambientes onde a inovação pode emergir de maneira orgânica, sem depender de um único departamento para sua manifestação.
Portanto, embora a espontaneidade seja uma faísca importante para o surgimento da aprendizagem entre pares, o desenvolvimento contínuo não pode depender apenas dela, nem ser tratado como um benefício secundário. Para Danusa, aprender é, essencialmente, uma estratégia de negócio. A criação da Universidade Corporativa na Nauterra, com a meta de 36 horas de aprendizado por colaborador anualmente, demonstra a necessidade de uma estrutura robusta para que essa agenda prospere. A lógica subjacente combina trilhas de aprendizagem customizadas, formação organizada e o aprendizado prático no trabalho, garantindo que a evolução das equipes acompanhe as demandas do negócio sem perder de vista as lições valiosas que somente a vivência cotidiana é capaz de proporcionar.
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Em última análise, as observações das especialistas indicam que a aprendizagem e a inovação não são empreendimentos isolados, mas movimentos que se retroalimentam mutuamente. Ao criar as condições ideais para que o conhecimento circule livremente, o RH não apenas capacita indivíduos, mas também habilita a empresa a solucionar seus próprios desafios de forma mais eficaz, convertendo cada experiência em um valioso repertório coletivo. Para aprofundar-se em outros temas que moldam o cenário corporativo, confira nossas análises sobre o mercado e continue explorando as tendências na nossa editoria.
Crédito da Imagem: Portal Melhor RH
