A automação no RH revela uma lacuna significativa na transformação digital, frequentemente ignorada pelas organizações: a disparidade entre a velocidade da automação e a lentidão da requalificação de talentos. Este descompasso é onde o setor de Recursos Humanos frequentemente se depara com obstáculos, especialmente quando funções se tornam obsoletas antes que sejam estabelecidas rotas claras para a transição profissional. Embora a discussão atual se centre no uso da Inteligência Artificial (IA), o verdadeiro dilema é mais profundo e complexo: o redesenho do trabalho para que novas competências e ocupações possam surgir. No cenário contemporâneo, a automação perde seu valor inovador se não for acompanhada por planos de desenvolvimento robustos, oportunidades de mobilidade interna e lideranças preparadas para gerir essas mudanças.
Este contexto configura um dos embates mais cruciais do ambiente de trabalho moderno: o avanço exponencial da automação em contraste com o ritmo mais lento da adaptação humana. Uma disputa com claras vantagens para um dos lados. Enquanto os sistemas tecnológicos aprendem, escalam e se ajustam em tempo real, grande parte dos profissionais ainda se encontra presa a metodologias de desenvolvimento tradicionais, lineares, que muitas vezes chegam tarde demais ou são meramente reativas. Tal assincronia, embora ainda não totalmente visível nos indicadores, já impõe pressões sobre carreiras, líderes e o próprio futuro dos negócios.
Automação no RH expõe falhas no redesenho do trabalho
É comum a percepção de que a tecnologia se encontra fora de controle. Contudo, uma análise mais aprofundada sugere que a raiz do problema reside na operação do capital humano e da tecnologia em velocidades divergentes, gerando um hiato entre as demandas do trabalho e a capacidade de entrega dos indivíduos. Conforme observado por Luiza Zequi, CEO do Piera Future Lab, a origem dessa discrepância não está no código tecnológico, mas na governança. Quando a automação avança sem um redesenho estratégico do trabalho, sem uma visão antecipada sobre os talentos necessários e sem uma responsabilidade de liderança claramente definida, o risco de desemprego tecnológico aumenta consideravelmente. Zequi aponta que o equívoco mais frequente entre as empresas é tratar a IA como uma questão meramente operacional, desviando o foco do debate essencial sobre trabalho, carreira e o futuro.
Por isso, debater a automação possui um caráter estratégico fundamental para o RH. Além da busca por eficiência, Luiza Zequi enfatiza que o tema deve ser discutido nos conselhos, entre acionistas e no C-level, com uma perspectiva mais humanizada. Isso implica analisar os impactos em profundidade e preparar as organizações para os desafios futuros. Os relatórios do Fórum Econômico Mundial, por exemplo, ilustram essa urgência: a automação deve ser acompanhada por requalificação consistente, governança proativa e redistribuição de valor, ou então acelerará um cenário de deslocamento, onde empregos desaparecerão mais rapidamente do que as empresas conseguem reagir. Luiza ressalta que esses não são meras conjecturas, mas roteiros estratégicos, e ignorá-los equivale a optar pela improvisação.
Mas, por que automatizar é tão mais simples do que requalificar? Paulo César Costa, CEO da PH3A, oferece uma explicação prática, analisando o dia a dia da operação. Ele explica que a automação progride em ciclos rápidos porque os softwares escalam velozmente. No entanto, o desenvolvimento humano opera de forma distinta: pessoas necessitam de tempo, prática e contexto para aprender efetivamente. Essa é a razão pela qual, em muitos contextos, a automação é implementada primeiro, e somente depois são consideradas as suas implicações humanas, uma inversão que inevitavelmente traz consequências negativas.
A situação se agrava quando tarefas específicas são eliminadas pela automação, mas as descrições de cargos permanecem inalteradas, sugerindo que nada mudou. Nesse cenário, o aprendizado é relegado a um papel secundário, perdendo gradualmente sua importância estratégica. Paulo Costa resume que a ameaça de desemprego técnico se intensifica quando as empresas aceleram a automação, mas persistem em gerir pessoas e carreiras com base em paradigmas obsoletos. Ele faz um paralelo histórico, lembrando que poucas profissões desaparecem de súbito; contudo, muitas se tornam inviáveis na ausência de uma transição planejada entre o presente e o futuro do trabalho.
Diante disso, Paulo César Costa argumenta que a IA não deve ser vista como uma mera ferramenta pontual, mas como o ponto de partida para uma reestruturação organizacional mais abrangente e inevitável. Isso envolve a definição detalhada de tarefas, em vez de apenas cargos fixos, e a criação de uma estrutura de funções baseada em aptidões e competências. Ele propõe a implementação de percursos contínuos de aprendizado, conectados a projetos reais, executados em grupos e com parâmetros claros sobre o que pode ser delegado a agentes automatizados e o que exige monitoramento humano ativo.
E se o problema não for a escassez de oportunidades, mas a falta de profissionais devidamente preparados? Matheus Fonseca, cofundador da Leapy, plataforma voltada para contratação, gestão e desenvolvimento de jovens aprendizes, destaca um gargalo que muitas empresas optam por ignorar: o fluxo de talentos. Ele aponta que, enquanto a tecnologia evolui em ciclos exponenciais, o desenvolvimento humano não pode permanecer linear. O paradoxo se manifesta quando percebemos que milhões de funções poderiam ser otimizadas ou expandidas pela automação, mas há uma carência de pessoas qualificadas para preencher esses novos espaços. Matheus enfatiza que este é um desafio que o RH precisa enfrentar com estratégia, criticando a tendência de só considerar a requalificação quando o problema já está presente ou com um foco excessivo no curto prazo, o que impede mudanças estruturais significativas.
Matheus Fonseca também identifica outro erro que exacerba esse descompasso: a interrupção da entrada de talentos em posições iniciais e a aposta exclusiva na contratação de profissionais seniores. Embora essa abordagem possa gerar ganhos de produtividade em um período curto, ela compromete o ciclo natural de formação de novos talentos. Consequentemente, no médio prazo, o sistema começa a falhar. Sem jovens profissionais aprendendo as bases, a capacidade de questionar, corrigir e supervisionar a própria IA é perdida. “Ignorar a formação de jovens hoje é, na prática, criar um problema caro em poucos anos”, adverte Matheus, salientando a ausência de sucessão, renovação e inovação.
A solução, portanto, passa por uma gestão de pessoas genuinamente inovadora, que transcenda a postura reativa de agir apenas quando os problemas já estão consolidados. Para o cofundador da Leapy, o RH precisa assumir um papel proativo na orquestração dessa transição, o que significa abandonar as carreiras lineares, mapear continuamente as competências emergentes e criar jornadas de desenvolvimento intrinsecamente ligadas ao trabalho real. Ele argumenta que o planejamento da força de trabalho não pode se restringir a decidir quantas pessoas contratar; deve, antes, considerar quais capacidades a empresa necessita desenvolver hoje para garantir sua sustentabilidade nos próximos anos. Em última análise, o cerne da questão não é refrear o avanço tecnológico, mas aceitar e conduzir o redesenho do trabalho e a redefinição do próprio papel do RH nesse processo.
Diante de um cenário tão dinâmico, uma questão se impõe: estamos de fato olhando para o futuro ou apenas reajustando uma perspectiva defasada? Sandra Leite, gerente executiva de Desenvolvimento e Talentos na Scania Operações Industriais América Latina, desloca o debate para um plano mais desafiador. Para ela, o paradoxo é evidente: os Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) ainda recompensam a eficiência imediata, enquanto, silenciosamente, erodem a empregabilidade futura. Processos são defendidos como sinônimo de controle, mas frequentemente atuam como entraves. Fala-se em análise preditiva, mas as decisões continuam sendo tomadas apenas após os fatos se concretizarem. Em síntese, permanecemos vinculados a modelos de trabalho concebidos para um mundo que já não existe. “A requalificação humana ainda é tratada como algo linear, tardio e reativo”, critica Sandra.
Nesse contexto, discutir RH e automação sem reformular cargos rígidos, descrições obsoletas e modelos de decisão baseados unicamente em fatos consumados é apenas postergar o inevitável. Requalificar, neste sentido, não significa simplesmente acumular cursos ou expandir catálogos de treinamento. Conforme Sandra provoca, trata-se de construir sistemas de aprendizagem contínua que sejam “vivos”, caracterizados por mobilidade, adaptabilidade e uma conexão genuína com as transformações em curso no ambiente de trabalho.
A experiência da Cielo demonstra como essa transição pode ganhar impulso quando a aprendizagem e a mobilidade são integradas à estrutura do trabalho. Angélica Peres, diretora de Gente, Gestão e Performance na empresa, acredita que esse descompasso pode ser resolvido ao incorporar o desenvolvimento humano à rotina diária. Em essência, é um convite a repensar a forma como indivíduos e organizações aprendem, constroem conhecimento e se desenvolvem continuamente. “Deixamos de discutir apenas eficiência para falar de responsabilidade, impacto e qualidade das decisões, o que é especialmente relevante”, afirma.
Dessa forma, quando o RH compreende os impactos práticos da automação e se baseia em dados, ele se capacita a personalizar trilhas de desenvolvimento, orientar escolhas e devolver o protagonismo ao colaborador na construção de sua própria jornada. O profissional deixa de ser um receptor passivo de treinamentos e passa a acompanhar a transformação do trabalho em tempo real. Nesse sentido, a tecnologia não substitui as pessoas; ela, na verdade, amplia sua capacidade de adaptação e de geração de valor, conforme ressalta Angélica Peres. Iniciativas como hackathons internos, jornadas de futuro e comunidades de aprendizado são exemplos eficazes de como as organizações podem reduzir a incômoda distância entre o avanço tecnológico e a capacidade humana de acompanhá-lo.
Se as tarefas estão sendo automatizadas, o que exatamente preenche o espaço que elas deixam? A verdade é que existe uma abordagem profundamente inadequada na forma como as organizações encaram o trabalho. A linguagem empregada ainda remonta ao passado – termos como cargos, níveis e descrições de função persistem –, mas é evidente que o conteúdo do trabalho já não se encaixa nas antigas categorizações. No fim das contas, o que está sendo automatizado não são apenas tarefas isoladas, mas a própria lógica de organização do esforço humano, um domínio que não se presta a classificações simples. Concomitantemente, um RH que não percebe a automação como uma transformação estrutural acaba gerenciando algo que já não existe na sua forma original.
Imagem: melhorrh.com.br
De acordo com Luiza Zequi, do Piera Future Lab, os dados mais recentes indicam não uma substituição direta de funções, mas uma transição profunda de responsabilidades. “O que estamos vendo é a migração de atividades repetitivas para funções ligadas à supervisão, orquestração, curadoria, julgamento e tomada de decisão”, declara. No entanto, ela alerta que essas novas categorias de ocupações frequentemente emergem antes mesmo de serem formalmente reconhecidas ou nomeadas, o que acentua o descompasso entre a velocidade da transformação tecnológica e a capacidade das organizações de reorganizar a gestão de pessoas.
Isso implica que toda automação séria gera novas demandas de trabalho, embora essas não venham com um nome ou cargo predefinido. No dia a dia, essas novas responsabilidades surgem de forma difusa, como pedidos para “alguém verificar isso” ou “responder àquilo”. Não há, portanto, neutralidade tecnológica. Segundo Paulo César Costa, da PH3A, sempre haverá um agente humano para conduzir, medir, corrigir e responder pelos resultados. O problema é que, em vez de reconhecer e estruturar esse trabalho, muitas empresas o relegam a uma “zona cinzenta”, desprovida de métricas, trilhas de desenvolvimento ou reconhecimento. E, como ele bem lembra, o risco deixa de ser abstrato e se torna operacional.
Em outras palavras, o discurso de requalificação raramente acompanha a complexidade real dessa transição, e o efeito comum é um atraso silencioso na trajetória profissional dos colaboradores. Para Paulo César Costa, a lógica tradicional de progressão linear – ascender degrau a degrau, acumular tempo, repetir funções – já não se alinha a um trabalho que se reorganiza em ciclos curtos de competência. Os planos de função precisam evoluir de descrições fixas para módulos de competências segmentados por área, negócio, dados, automação, risco e comunicação. “Os modelos que verdadeiramente impulsionam a mudança são aqueles que conectam a aprendizagem à vida real”, analisa. Nesse paradigma, aprender na prática, em períodos curtos, com indicadores claros e em dinâmica coletiva, deixa de ser uma exceção para se tornar o motor da cultura de inovação.
O mais notável é que não estamos falando apenas de novos cargos, mas de novos papéis dentro das funções já estabelecidas. Como Matheus Fonseca, da Leapy, bem aponta, este novo cenário não se concentra apenas na execução de tarefas, mas na gestão e supervisão de atividades, que agora são realizadas de forma mais inteligente. “Mais do que novos títulos, o que surge são novos papéis dentro das funções já existentes, como gestores de múltiplos agentes de IA ou profissionais atuando como human-in-the-loop, responsáveis por garantir qualidade, contexto e ética nas decisões automatizadas”, exemplifica.
Essa transformação é tão profunda que chega a implodir a concepção tradicional de senioridade. Ou seja, a progressão não é mais definida por tempo de serviço, mas pela capacidade de expandir o escopo de atuação e se adaptar melhor a esses ambientes híbridos, onde máquinas e pessoas interagem. E aqui surge outro equívoco que pode comprometer toda a estratégia de gestão de pessoas: tentar solucionar essa transição apenas contratando profissionais já prontos. Se o RH estiver atento aos impactos reais da automação, priorizará uma abordagem diferente. É neste ponto que o debate exige uma escolha clara de desenho organizacional.
Para Matheus, tratar a automação como um assunto meramente técnico faz com que o RH perca a oportunidade de influenciar como as pessoas aprendem, circulam e geram valor. “Estamos falando de uma reconfiguração profunda de como as pessoas trabalham, do que elas fazem e de como desenvolvem as competências necessárias para esse novo contexto”, afirma. E isso não é algo trivial. Implica, também, reconhecer que o RH é parte da infraestrutura dessa transição, passando a atuar com maior responsabilidade e poder de decisão. Nesse redesenho, a própria IA se torna uma aliada estrutural do RH. Segundo ele, é a tecnologia que viabiliza, em escala, o mapeamento de competências, a identificação de lacunas individuais, a recomendação de trilhas personalizadas e o acompanhamento da evolução ao longo do tempo. Algo que, como Matheus pontua, seria humanamente impossível de realizar de forma manual em organizações complexas. “Para além de uma competência a ser dominada, a IA também opera nos bastidores, conectando a rede de conhecimento já existente e tornando o desenvolvimento algo vivo e integrado ao dia a dia”, resume.
Basta observarmos o que já acontece nas organizações para compreender a complexidade desse redesenho. Na Cielo, por exemplo, antes mesmo que essas novas ocupações recebessem nomes, optou-se por estruturar mecanismos de governança para avaliar casos de uso, estabelecer limites e assegurar o alinhamento entre tecnologia, negócio e cultura. Essa iniciativa, na prática, orientou a empresa a valorizar competências humanas como o julgamento ético, a supervisão e a capacidade de traduzir a tecnologia em decisões, aspectos que hoje direcionam o desenvolvimento e a formação de suas lideranças. Nesse cenário, o desafio do RH não é esperar pelo surgimento de novos cargos, mas mapear continuamente as responsabilidades que já emergem dos casos de uso de IA, criar taxonomias de habilidades e prototipar funções antes que elas sejam formalizadas. “Quando fazemos isso, estruturamos papéis antes mesmo de virarem cargos”, explica Angélica Peres. Essas responsabilidades, segundo ela, já se manifestam em estruturas de governança que conectam áreas como jurídica, dados, segurança, tecnologia e RH, além de comunidades internas dedicadas às boas práticas em IA, funcionando como verdadeiras incubadoras das funções que se consolidarão nos próximos anos.
A experiência da Cielo demonstra que utilizar a IA para analisar Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs), agrupar demandas e personalizar trilhas não apenas aumenta a escala, mas também confere novo sentido ao desenvolvimento. E, talvez, este seja o ponto de virada que conecta todas as ideias apresentadas: se o trabalho já mudou, insistir em preparar pessoas para um passado que não retorna é o maior risco de todos. Para Angélica, o RH possui um papel estratégico fundamental ao atuar como elo entre esses domínios. “Cabe a ele liderar a construção de governança para o trabalho humano e digital, definir arquiteturas de competências e garantir que a transição seja sustentável, ética e centrada nas pessoas”, finaliza a diretora de Gente, Gestão e Performance na Cielo.
Enquanto a automação acelera a gestão de pessoas, o RH que tenta acompanhar o ritmo apenas com ajustes processuais acaba esbarrando em seu próprio desenho organizacional. O ponto de atrito, como ressalta Sandra Leite, da Scania, não está na tecnologia em si, mas na nossa resistência em abandonar modelos de trabalho que já não suportam a visão que as empresas almejam ser. Enquanto organizações menores ou nativas digitais avançam testando novos papéis ligados à IA, muitas companhias permanecem em um estado de espera, observando, ensaiando pilotos, mas sem promover alterações estruturais. “Continuamos presos a modelos desenhados para um mundo que já não existe”, afirma, ao destacar que a requalificação ainda chega tardiamente.
No entanto, a mudança desse eixo não é simples. Exige abrir mão da segurança simbólica dos cargos fixos e aceitar arranjos mais fluidos, onde papéis se formam e se dissolvem à medida que o trabalho evolui. Para Sandra, trabalhar com base em papéis, e não em descrições rígidas, cria espaço para aprender, cometer erros rapidamente e permitir que funções mais maduras emerjam da prática, em vez de serem impostas por organogramas. Esse modelo de desenho, segundo ela, começa menos por tarefas predefinidas e mais por possibilidades que só se revelam ao longo da experimentação.
Nada disso, contudo, é sustentável se o RH tentar operar essa virada de forma isolada. Modelos baseados em habilidades exigem uma conexão direta com as áreas de negócio. De acordo com Sandra, sem essa articulação, a mudança se reduz a um discurso vazio, em vez de se concretizar em prática. O impacto, aliás, transcende a cultura: mexe em processos, redistribui poder e confronta estruturas enraizadas na “posse” de pessoas, que visam garantir estabilidade. Isso ocorre porque a mobilidade temporária por projetos obriga a renegociar prioridades, a criar novos acordos entre áreas e a reavaliar o papel da liderança. “O gestor deixa de ser o avaliador central e passa a atuar como curador de oportunidades”, sintetiza a porta-voz da Scania. No fim, adotar este ou qualquer outro modelo de gestão significa repensar o desenvolvimento humano e todas as estruturas que o sustentam. A pergunta que permanece não é se a mudança é necessária, mas se a organização está verdadeiramente disposta a encará-la.
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Em suma, a emergência da automação desafia profundamente os paradigmas tradicionais do RH, exigindo uma reavaliação completa da forma como o trabalho é concebido e gerenciado. É imperativo que as organizações transitem de modelos lineares e reativos para abordagens fluidas e proativas, que priorizem a requalificação contínua, o redesenho de funções e uma governança estratégica centrada no capital humano. O futuro do trabalho já é presente, e o sucesso dependerá da capacidade do RH de liderar essa transformação com visão e adaptabilidade. Continue explorando as dinâmicas do mercado de trabalho e as estratégias de gestão de pessoas em nossa editoria de Economia para mais análises aprofundadas.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
