A discussão sobre o futuro do trabalho frequentemente se projeta para cenários que ainda se desenrolarão, abordando transformações tecnológicas, a demanda por novas competências devido à inteligência artificial, e o surgimento ou desaparecimento de determinadas funções. Contudo, essa perspectiva futurista muitas vezes negligencia que as mudanças já estão em curso. As iniciativas destacadas na segunda edição do prêmio Melhor RH Innovation evidenciam que a inovação em RH não é um conceito distante, mas uma realidade presente, moldando as escolhas corporativas sobre como identificar talentos, fomentar aprendizado e, crucialmente, engajar pessoas nessas transformações.
Cada projeto vencedor demonstra uma abordagem única para enfrentar os desafios atuais. A Numen IT, por exemplo, revelou as redes de influência e colaboração que o organograma tradicional não conseguia captar. O Grupo Aço Cearense integrou a transformação digital diretamente às suas áreas de negócio. A Construtora Tenda estabeleceu um programa contínuo de empregabilidade para imigrantes. Por sua vez, o Stefanini Group desenvolveu uma vasta rede de multiplicadores para disseminar o conhecimento sobre inteligência artificial internamente. A Transpetro também figurou entre os reconhecidos com seu case de IA no atendimento aos empregados, previamente detalhado em reportagens sobre a experiência do colaborador.
Inovação em RH Redefine Futuro do Trabalho com Cases de Sucesso
Essas iniciativas, embora distintas em sua essência, convergem para uma questão central: como as empresas estão, neste exato momento, preparando seus colaboradores para um ambiente de trabalho em constante evolução? A resposta reside em estratégias de gestão de pessoas que valorizam cada indivíduo e buscam otimizar seu potencial.
Numen IT: Desvendando as Redes de Colaboração com ONA
Na gestão de pessoas, a compreensão de como cada elemento se encaixa é crucial. O que ocorre se uma parte essencial se desalinha? Essa indagação, que à primeira vista remete à gestão de riscos, é fundamental ao abordar o futuro do trabalho. A Numen IT partiu dessa premissa para inovar. A empresa percebeu que informações vitais sobre impacto diário e o “quem procurar” para problemas sem dono circulavam em canais informais, não sendo capturadas pelos sistemas. Com o foco no desenvolvimento de competências críticas, a Numen notou que, apesar de listar cargos, a estrutura formal era insuficiente para mapear a fluidez das redes de trabalho. Consequentemente, decisões importantes dependiam da percepção individual de líderes, em vez de uma visão estruturada.
Tatiane Roque, HRBP especialista da Numen, explica que a empresa possuía um desenho de cargos, mas não um mapa das relações, da influência, confiança ou colaboração. Antes de definir o método, a Numen estabeleceu perguntas-chave: “Quem entrega resultados consistentes? Quem representa a cultura? Quem exerce liderança informal? Quem conecta áreas? Quem está sobrecarregado ou subaproveitado?”. Tais perguntas, embora desafiadoras, são vitais para uma gestão de pessoas alinhada à realidade e para estratégias de sucessão, desenvolvimento e retenção que definirão a organização nos próximos anos.
Para responder a essas questões, a equipe de RH da Numen adotou a ONA (Organizational Network Analysis), uma análise de redes organizacionais que mapeia as relações independentemente de cargos. Após um piloto com 118 participantes, a pesquisa foi expandida para 1.027 pessoas, com 513 respondentes, e 536 profissionais foram citados quase 2.800 vezes. Tatiane resume: “Em vez de perguntar quem ocupa determinada posição, perguntamos quem realmente gera impacto, inspira confiança, conecta áreas e representa a cultura”.
Desse vasto volume de dados, a Numen obteve um Top 50 de pessoas-chave, dez competências críticas e cinco perfis de influência. A inteligência artificial foi empregada para consolidar citações, cruzar perfis e organizar relatórios, com dois business partners e uma analista validando as análises. Joceline Abe, diretora de RH da Numen, enfatiza: “A IA apoia decisões; ela não toma decisões”. A automação cuidou da escala, e a interpretação humana, com seu conhecimento organizacional, questionou e refinou os dados. Essa abordagem combinou velocidade analítica com sensibilidade humana.
A principal mudança foi a substituição da percepção individual pela inteligência coletiva. A IA trouxe escala, consistência e agilidade, enquanto a decisão permaneceu humana. Antes, a sucessão e o desenvolvimento dependiam da visão da liderança direta; agora, a percepção de colegas também contribui, ampliando o radar do RH para oportunidades internas. O levantamento revelou que quase metade do Top 50 são especialistas sem cargos de liderança, além de lideranças emergentes e profissionais que sustentam a cultura e conectam áreas. Esse material embasou um plano de desenvolvimento com 24 relatórios para lideranças, 48 devolutivas individuais e planos customizados. Tatiane destaca: “Hoje conseguimos desenvolver quem realmente influencia a organização, e não apenas quem aparece no organograma”.
O mapa também mostrou que a influência organizacional vai além da perícia técnica, combinando entrega, confiança e capacidade de transitar entre áreas. Joceline Abe pontua que as pessoas mais reconhecidas informalmente também se destacavam pela qualidade de suas entregas. O reconhecimento no Melhor RH Innovation valida essa nova forma de gerir pessoas. A Numen pretende transformar essa inovação em uma prática contínua, acompanhando as redes ao longo do tempo e estendendo essa inteligência a temas como mobilidade interna e planejamento de competências. Inovar, para Joceline e Tatiane, significa tomar melhores decisões para pessoas e negócios.
Grupo Aço Cearense: Espalhando a Transformação Digital
Enquanto a Numen buscou tornar visíveis as relações internas, o Grupo Aço Cearense focou em quem pode ter autonomia para transformar o trabalho diretamente onde ele acontece. Em uma operação industrial siderúrgica e de distribuição de aço, as oportunidades de melhoria são tão vastas que depender de uma única equipe de TI para identificá-las e resolvê-las se tornou inviável. Concentrar a transformação digital na área de TI, por mais eficiente que fosse, não permitiria que ela estivesse próxima de cada gargalo simultaneamente.
Dessa limitação, nasceu o programa Transformador Digital, que seleciona e capacita colaboradores das próprias áreas de negócio para identificar problemas, propor melhorias e cocriar soluções, com suporte do RH. Gardel Souza, coordenador de Transformação Digital do grupo, explica claramente: “A transformação digital é grande demais para ser missão de uma área só”. A ascensão da IA generativa intensificou essa urgência, trazendo o risco de “Shadow AI” – o uso de ferramentas de IA sem governança sobre dados corporativos. Assim, a empresa precisava não apenas decentralizar a autonomia, mas também assegurar que essa transformação ocorresse com controle e segurança.
Em vez de centralizar a transformação digital, o grupo disseminou essa capacidade por toda a operação. Com o Transformador Digital, profissionais de diversas áreas foram preparados para identificar gargalos, testar soluções e construir caminhos a partir de problemas que conhecem de perto, enquanto TI e RH oferecem suporte técnico e organização. Essa escolha, apoiada pela alta liderança, fortaleceu o protagonismo dos colaboradores, que se tornaram “autores das soluções”, como resume Gardel.
Essa autonomia, contudo, exige prestação de contas. As iniciativas devem comprovar que resolvem problemas relevantes e geram valor ao negócio. Os projetos são monitorados por indicadores, avaliados em termos de impacto e apresentados periodicamente à diretoria. São medidos o tempo economizado e o retorno financeiro, uma disciplina que fez o programa se pagar em seis meses. A inovação ganhou escala ao conceder autonomia, preparando a companhia para um futuro do trabalho que demanda flexibilidade e decisões menos centralizadas.
Dois exemplos ilustram o impacto: um técnico de manutenção, com apoio da TI, implementou sensores IoT em uma máquina de solda, reduzindo drasticamente a indisponibilidade. No RH, uma analista transformou um processo de calibração de desempenho, antes disperso em dezenas de planilhas, em um aplicativo low-code com painel em tempo real, cortando o tempo do processo pela metade. Gardel provoca: “O maior erro de um projeto de tecnologia é nascer porque a ferramenta é bonita”. Nesses casos, a tecnologia veio como resposta a um problema, não o contrário.
Em um modelo centralizado, melhorias assim poderiam ser ofuscadas por demandas maiores ou nem chegar à lista de prioridades da TI. O programa encurtou essa distância, permitindo que as áreas resolvam suas próprias dores sem depender da fila da TI, que agora atua como curadoria e suporte. O próximo passo foi replicar soluções locais para outras áreas, transformando-as em um “portfólio” de inovação. Apesar dos desafios, a jornada revelou os limites do conhecimento técnico isolado. Gardel reconhece que “capacitação técnica, sozinha, não transforma ninguém”. A trilha de aprendizado foi enriquecida com letramento em IA generativa (workshops de Copilot), aprofundamento em automação, low-code e análise de dados, e o formato “Transformador em Cena”, onde os participantes se tornam instrutores, elevando o nível do aprendizado.
Manter o programa vibrante exigiu critérios mínimos de participação, uma trilha de reconhecimento baseada em entregas e acompanhamento próximo. Uma competência vital a ser ensinada foi “mensurar valor”. Para Gardel, a autonomia atinge outro estágio quando o transformador se torna um multiplicador, não apenas um executor. O efeito mais concreto dessa mudança de paradigma é visível na carreira: quase um terço dos participantes foi promovido, demonstrando como a inovação se conecta à ascensão profissional. O técnico de manutenção que apresenta seu projeto à diretoria é visto de outra forma. O programa também gerou novas trilhas de carreira, como a de Digital Partner, um profissional em tempo integral com capacitação intensiva e metas formais, que aproxima negócios e tecnologia. A primeira Digital Partner do grupo veio do RH e já foi efetivada.
Com transformadores em 46 áreas e mais de 80 iniciativas concluídas, o programa altera a forma como a tecnologia é incorporada. Uma automação que elimina horas de trabalho repetitivo é mais convincente do que qualquer discurso sobre transformação digital. “Cultura se constrói por capilaridade, não por decreto”, resume Gardel. Essa experiência antecipa que a vantagem competitiva estará na capacidade de transformar o acesso à tecnologia em uso inteligente e protagonismo. “A tecnologia é a alavanca, mas quem transforma são as pessoas”, finaliza.
Construtora Tenda: Abrindo Portas com o Programa Reconstrução
Se os casos anteriores focaram em dinâmicas internas, a Construtora Tenda, outro destaque do Melhor RH Innovation, inova ao abordar o acesso inicial ao mercado de trabalho. Antes de desenvolver competências ou participar de transformações, o futuro colaborador precisa de uma oportunidade para ingressar. No setor da construção civil, a inovação passa por ampliar esse acesso e criar condições para que a contratação seja apenas o início de uma trajetória profissional significativa, dando um sentido concreto ao futuro do trabalho.
Imagem: melhorrh.com.br
Em um setor com alta rotatividade e escassez de mão de obra, esse desafio não é novidade. A Tenda decidiu enfrentá-lo por meio do Programa Reconstrução, que ampliou o acesso ao trabalho para pessoas imigrantes e refugiadas. Lucas Moura, gerente de Comunicação e Responsabilidade Corporativa da companhia, afirma: “Na Tenda, acreditamos que todas as pessoas merecem ter o seu lugar no mundo”. O programa, desde sua concepção, envolveu organizações especializadas e uma jornada que vai além da simples admissão.
Lançado em 2021 em Goiânia, o programa logo se expandiu, recebendo os primeiros refugiados venezuelanos em São Paulo no final do mesmo ano. O Reconstrução estabeleceu uma rede de parceiros e alcançou as sete regionais da Tenda. Em janeiro de 2023, a empregabilidade de imigrantes foi integrada às metas da equipe de Gente e Gestão. “A principal inovação está no fato de ele ter deixado de ser um projeto piloto para se tornar parte relevante da estratégia de gestão de pessoas da Tenda. Os resultados falam por si: mais de 1.500 vidas impactadas e um turnover 27% menor do que colaboradores em geral”, afirma Lucas.
Essa expansão exigiu mais do que encontrar pessoas dispostas a trabalhar; demandou lidar com a adaptação, autonomia, mediação cultural e orientação prática para quem iniciava uma nova vida no país. Internamente, a Tenda revisou processos e intensificou o apoio especializado, incluindo a presença de uma assistente social para ampliar a escuta e o acompanhamento. No final de 2023, a companhia se comprometeu no Fórum Global de Refugiados a ter 10% da força de trabalho das obras composta por imigrantes e refugiados até o final de 2025, meta já atingida em outubro de 2024.
Contratar imigrantes e refugiados era apenas o primeiro passo. Lucas ressalta que o verdadeiro desafio é criar condições para que se integrem, desenvolvam seu trabalho e construam uma trajetória de longo prazo. Isso implicou adaptar rotinas, mobilizar lideranças e apoiar esses profissionais. As mudanças implementadas para esse público também beneficiaram outros colaboradores, demonstrando que a revisão de processos tem um impacto mais amplo. “Mais do que promover contratações, o programa estruturou processos permanentes de atração, integração e desenvolvimento e isso é o que o diferencia de uma ação pontual de responsabilidade social”, resume Lucas.
Os números comprovam o sucesso: mais de 1.500 vidas (trabalhadores e famílias) impactadas, e um turnover de imigrantes 27% abaixo da média dos demais profissionais. “A inovação está na transformação de um programa de impacto social em uma estratégia para o combate a um desafio do negócio”, avalia Lucas. Além dos indicadores, a presença dessas pessoas transformou a convivência nos canteiros, ampliando a diversidade e criando trocas culturais. A Tenda passou a promover celebrações pelo Dia do Refugiado e do Imigrante, tornando-se empresa mobilizadora do Fórum Empresas com Refugiados, levando a discussão para além de seus próprios limites.
Esse aprendizado reforça que a inovação em RH transcende a adoção de novas tecnologias, manifestando-se na arquitetura da empregabilidade, que inclui atração, integração, apoio e permanência. É assim que a inovação em RH desenha um futuro do trabalho mais diverso e inclusivo. “Inclusão, diversidade e desempenho podem caminhar juntos quando essa agenda faz parte da estratégia da empresa”, reforça Lucas. O reconhecimento no Melhor RH Innovation valida essa escolha estratégica, e a Tenda ambiciona ser reconhecida como uma empresa que acolhe, respeita e valoriza a cultura imigrante, ampliando continuamente suas oportunidades.
Stefanini Group: IA como Competência Organizacional
Avançando para outro território crucial na inovação, o Stefanini Group focou no repertório necessário para participar da transformação tecnológica. Embora seja uma companhia global de tecnologia, o Stefanini decidiu não restringir a inteligência artificial aos especialistas. Dentro de sua estratégia AI-First, o conhecimento passou a ser construído por profissionais de diversas áreas, que receberam espaço para experimentar, aplicar e multiplicar o uso da tecnologia no dia a dia. Assim, a inovação ganhou escala e a discussão sobre o futuro do trabalho envolveu mais pessoas.
Espalhar o acesso não significava apenas distribuir ferramentas. Bruno Szarf, vice-presidente global de Gestão & Performance do Stefanini Group, explica que a preparação dos colaboradores precisava acompanhar essa evolução, pois o futuro do trabalho será construído pela combinação entre tecnologia e inteligência humana. Daí a decisão de tratar a IA como uma competência organizacional, não restrita aos especialistas de TI. Nasceu assim o Programa Embaixadores de IA, que visa formar profissionais de diferentes áreas capazes de experimentar soluções e multiplicar o conhecimento. “Planejamos um movimento capaz de desenvolver conhecimento, estimular a experimentação e formar uma rede de profissionais multidisciplinar que impulsionasse essa transformação de forma colaborativa e sustentável”, detalha Szarf.
A ideia é ambiciosa: ensinar IA a muitas pessoas sem transformar o programa em um curso tradicional. O processo começa pela seleção: interessados passam por análise de inscrição, desempenho, e validação de gestores e business partners. Em seguida, embarcam em uma jornada que inclui a “Semana de IA”, treinamentos intensivos, casos práticos e uma trilha de aprendizagem na plataforma da companhia. O conhecimento é aplicado em squads 100% online e assíncronos, com checkpoints e mentorias periódicas. Esse formato permitiu expandir o programa globalmente, adaptando-se a diferentes jornadas de trabalho.
Formar um embaixador de IA exige mais do que acumular conteúdo. O programa foca na aplicação prática, colocando profissionais de diversos perfis diante de desafios de suas próprias áreas, utilizando workshops, mentorias e squads para transformar conhecimento em solução. Bruno Szarf afirma: “Nosso objetivo nunca foi apenas ensinar colaboradores a utilizar ferramentas de Inteligência Artificial, queríamos desenvolver uma nova forma de pensar o trabalho”. Com essa arquitetura, a IA se torna uma competência aplicada ao dia a dia.
Os números ilustram a mobilização: a Semana de IA registrou uma média de 800 participantes, 629 profissionais se candidataram, e 426 se tornaram embaixadores, totalizando mais de 31 mil horas de capacitação em IA. Para o VP global de Gestão & Performance, esses números refletem mais a disposição das pessoas do que a tecnologia em si, mostrando que o interesse em desenvolver competências de IA surge em um ambiente que incentiva experimentação, aprendizagem contínua e aplicação prática. A jornada revelou que “escalar a Inteligência Artificial é muito mais um desafio de cultura do que de tecnologia”, segundo Bruno Szarf. O gargalo não era a licença ou o modelo, mas a disposição das equipes para mudar a forma de trabalhar.
Crescer sem que a autonomia gerasse um uso desgovernado da IA exigiu acompanhamento. Lideranças, business partners, mentores e especialistas atuaram como pontos de conexão entre os experimentos e as prioridades do negócio. Checkpoints permitiram corrigir rotas e compartilhar aprendizados. Os embaixadores, por sua vez, disseminavam esse repertório para suas equipes, acelerando a adoção responsável da tecnologia. Bruno Szarf conclui: “Governança, desenvolvimento de pessoas e inovação precisam caminhar juntos”. Como resultado, dezenas de iniciativas de automação, produtividade e melhoria da experiência do colaborador surgiram, transformando a rotina. O programa desenvolveu profissionais mais preparados para atuar estrategicamente. “A vantagem competitiva não está apenas em adotar Inteligência Artificial, mas em desenvolver pessoas capazes de gerar valor com ela”, avalia.
Para o Stefanini Group, o reconhecimento no Melhor RH Innovation valida a estratégia AI-First, que posiciona as pessoas no centro da transformação tecnológica. O resultado reforça o papel estratégico do RH na construção das competências futuras da organização e no compromisso de investir continuamente em aprendizagem, colaboração e uso responsável da IA, inspirando outras empresas a ver o RH como um agente estratégico de transformação.
Os quatro casos apresentados respondem à pergunta inicial sem tentar prever o futuro. Tornar visíveis as relações que as estruturas formais ocultam, distribuir autonomia para resolver problemas, ampliar o acesso e a permanência no mercado de trabalho, e transformar a inteligência artificial em conhecimento compartilhado são decisões tomadas no presente que já alteram profundamente a rotina de trabalho. A inovação em RH, portanto, move o foco do que “virá” para o que “já está acontecendo”, conjugando o futuro do trabalho no tempo verbal presente, nas escolhas diárias das empresas. Para saber mais sobre o panorama do mercado, leia sobre as tendências do futuro do trabalho em publicações renomadas.
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Essas transformações, impulsionadas pela inovação em RH, demonstram a capacidade das empresas de se adaptar e prosperar em um cenário de constantes mudanças. Continue acompanhando a editoria de Análises para mais insights sobre gestão de pessoas e o impacto das novas tecnologias no ambiente corporativo.
Crédito da imagem: Portal Melhor RH
