A Experiência do Colaborador: Inovação e Credibilidade no RH é um fator determinante na percepção dos profissionais sobre a empresa e seu departamento de Recursos Humanos. Frequentemente, a avaliação da eficácia do RH não se manifesta em comunicados institucionais ou discursos formais, mas sim na agilidade e na qualidade das respostas oferecidas aos desafios diários, como dúvidas sobre benefícios, folha de pagamento ou questões de férias. É nesses momentos críticos e muitas vezes discretos que a relevância da experiência do colaborador é solidificada, ou comprometida, pelo RH.
A verdadeira inovação nesse contexto transcende a mera implementação de tecnologias. Ela exige uma abordagem minuciosa no design de cada ponto de contato, garantindo clareza e cuidado em todas as interações. Quando essa lógica é madura, o valor reside não apenas na solução entregue, mas na maneira como ela é comunicada e recebida pelas equipes, solidificando a confiança e a credibilidade da área.
Experiência do Colaborador: Inovação e Credibilidade no RH
Foi com essa perspectiva que diversos projetos, provenientes de distintos setores, foram reconhecidos na segunda edição do Melhor RH Innovation, em categorias como Employee Experience e Serviços de RH. O elo comum entre esses cinco cases de sucesso revela que uma experiência do colaborador excepcional não se origina de discursos vazios ou promessas de inovação sem prática. Pelo contrário, ela emerge da forma como a organização lidera, responde e toma decisões concretas em seu cotidiano.
Entre os destaques, a Transpetro, vencedora em Employee Experience e eleita Marca Destaque do Ano, desenvolveu iniciativas robustas. O Instituto Ahlma, conquistando o primeiro lugar em Serviços de RH e também reconhecido em Employee Experience, concentrou seus esforços em uma profunda transformação cultural. Já a Alelo, outro expoente na categoria, utilizou uma metodologia abrangente de pesquisa e análise de indicadores para mapear a jornada de seus colaboradores e identificar pontos de evolução e melhoria.
Transpetro e a Formação de Novas Lideranças com Empatia
Um dos momentos mais impactantes na trajetória profissional é a transição para a primeira posição de liderança. Onde antes bastava a competência técnica individual, agora se exige a capacidade de ouvir, delegar, mediar conflitos e tomar decisões que afetam diretamente uma equipe inteira. A Transpetro abordou esse ponto de virada com método e empatia através do projeto “Inspirando Novas Lideranças” (INL), a fase inicial de seu programa de desenvolvimento para futuros líderes.
O INL foi concebido para técnicos que ascendem à gestão de pessoas, profissionais com até dois anos na função e nomes considerados para sucessão. O programa visa conectar a formação de lideranças aos dilemas reais enfrentados por quem inicia nessa jornada. É nesse estágio inicial, antes da primeira grande decisão de um novo gestor, que a experiência do colaborador começa a ser moldada pelo RH.
Um dos exercícios mais marcantes do programa envolve o simulador marítimo da companhia, onde os participantes manobram um navio petroleiro em condições climáticas adversas, como chuva e mar revolto. Embora o cenário seja virtual, a pressão sobre o grupo é real. Quando o imprevisto se soma à urgência de comunicar decisões, administrar divergências e manter a equipe coesa, cada escolha adquire um peso ainda maior, replicando a complexidade da tomada de decisão em situações críticas.
Esse ambiente sem respostas predefinidas permite que o exercício revele como cada participante reage e se posiciona diante das incertezas. Após a simulação, o debriefing transforma a adrenalina em análise, com o grupo revisitando as decisões tomadas sob pressão, convertendo hesitações e conflitos em valioso aprendizado. Essa é uma lição prática que raramente pode ser absorvida apenas por meio de conteúdo teórico ou apresentações em slides.
A simulação é um ponto alto do INL, mas o programa é complementado por encontros presenciais e virtuais, atividades de autoconhecimento, avaliações de perfil e trocas entre colegas, compondo uma jornada adaptada a diversos níveis de experiência em gestão. O formato híbrido é relevante, mas a força central do projeto reside na tentativa de aproximar o desenvolvimento desses novos líderes das situações reais do dia a dia. Ésio Malafaia, gerente setorial de Desenvolvimento de Líderes na Transpetro, ressalta que “a aprendizagem se concretiza na aplicação prática do conhecimento”. Essa abordagem, segundo ele, torna a transição para a liderança mais consistente, preparando o profissional para gerir processos, lidar com pessoas e enfrentar desafios reais.
A verdadeira inovação, nesse contexto, não se limita ao simulador ou ao formato. Ela reside na criação de uma jornada que dialoga com as dificuldades dos líderes iniciantes. Por isso, Ésio Malafaia descreve o INL como uma “jornada de desenvolvimento mais completa, humana e conectada à realidade da liderança”. Ao integrar momentos virtuais e presenciais, desenvolvimento de soft skills, autoconhecimento, troca de experiências e networking, o INL fortalece a formação desde a base, oferecendo aprendizado prático, acolhimento e conexão entre pares.
O papel do RH na Transpetro seguiu essa mesma lógica. A área não se limitou à organização do projeto, mas participou ativamente do desenho dessa jornada. Segundo Malafaia, o RH foi fundamental para identificar as necessidades dos grupos, usar indicadores para ajustar o percurso e vincular a preparação dos novos gestores a questões mais amplas de cultura e engajamento. Ele afirma que o RH atuou como um agente de transformação, incentivando o protagonismo das lideranças, com base em escuta ativa e mensuração contínua, elementos essenciais para melhorias constantes.
Na segunda edição do Melhor RH Innovation, o INL conquistou o primeiro lugar em Employee Experience e foi destaque na categoria Desenvolvimento de Lideranças. Esses reconhecimentos sublinham a dupla natureza do programa: por um lado, ele capacita profissionais para a primeira gestão; por outro, prepara indivíduos que terão uma influência direta sobre a rotina de trabalho de equipes inteiras, ampliando o impacto para além dos participantes diretos. Uma pesquisa interna revelou que 72% dos participantes se declararam muito satisfeitos, com a imersão, encontros presenciais e a troca entre colegas sendo os pontos mais valorizados, embora houvesse sugestões para mais atividades presenciais e discussões de problemas reais.
RH com Você: Acessibilidade e Tecnologia a Serviço do Colaborador
Se o INL foca na preparação de líderes, o projeto “RH com Você” da Transpetro, também premiado em ambas as categorias, leva essa preocupação com a experiência do colaborador a uma situação muito mais comum: a busca por orientação por qualquer funcionário. Em uma empresa com operações dispersas pelo país, com profissionais atuando em unidades, terminais e navios, a acessibilidade do RH é vital. Superar distâncias e reconhecer diferentes rotinas é crucial para que o acesso à área não seja um privilégio de quem está próximo à sede, o que elimina a exclusividade do e-mail como canal de comunicação.
O ponto de partida foi tornar o acesso ao RH mais transparente, próximo e confiável. Natasha Sinno, gerente setorial de Atendimento e Sistemas de RH da Transpetro, explica que, ao procurar o RH, o empregado busca não apenas uma resposta, mas uma experiência que transmita confiança, acolhimento e resolutividade. Ele quer saber “com quem falar”, sintetiza a gerente.
Para diminuir a distância entre o RH e os colaboradores, a Transpetro estruturou o atendimento em três pilares: presença personalizada, suporte tecnológico e conhecimento acessível aos atendentes. O resultado mais visível foi a criação de 16 pontos focais em todas as cinco regiões do Brasil e, inclusive, em navios. Somado a isso, foram implementadas visitas itinerantes a terminais e embarcações. Assim, além do atendimento presencial, foram oferecidas opções como Teams, videoconferência, telefone, WhatsApp e um atendente virtual. A multiplicação de canais, no entanto, não era o objetivo final, como Natasha pontua. A meta era “transformar cada interação com o RH em uma experiência de valor para o empregado”, ela resume.
O desafio era garantir que cada contato resultasse em uma orientação confiável, sem que o empregado precisasse repetir seu problema ou descobrir sozinho o caminho a seguir. Natasha explica que, ao contrário dos modelos tradicionais de atendimento interno, mais centralizados e transacionais, o “RH com Você” foi projetado para colocar o colaborador no centro da experiência, aproximando o RH da realidade da operação. O modelo busca evitar os extremos: um atendimento humano, porém nem sempre acessível, e uma automação ágil, mas limitada na capacidade de reconhecer contextos, interpretar nuances e acolher demandas mais sensíveis.
A base de conhecimento da empresa padroniza as informações, enquanto o Atendente Virtual absorve dúvidas frequentes, garantindo disponibilidade 24 horas. Isso permite que os profissionais do RH se concentrem em situações que exigem interpretação, escuta ativa ou encaminhamento especializado. Para Natasha, esse equilíbrio é o que impede o projeto de ser reduzido a uma mera ampliação de canais. “Transformar o atendimento em uma experiência consistente vai além da ampliação dos canais. Envolve presença, conhecimento e tecnologia para gerar valor”, ela observa.
Essa abordagem explica a inclusão de reuniões de acompanhamento, painéis de indicadores e análises da percepção dos empregados, que são tão essenciais quanto as ferramentas utilizadas. O atendimento na Transpetro não é uma estrutura fixa, mas um serviço dinâmico, que se ajusta à medida que as pessoas o utilizam. Torna-se consistente quando consegue aliar acesso, qualidade da resposta e compreensão do contexto. A complexa geografia da companhia tornou essa revisão ainda mais crucial. Uma dúvida apresentada presencialmente em uma unidade e outra enviada de um navio não deveriam receber níveis diferentes de atenção ou precisão. Garantir essa uniformidade sem tornar o contato impessoal foi um dos aspectos mais delicados do processo.
Natasha Sinno conclui que a solução não estava em escolher entre proximidade ou escala. “A construção de uma experiência consistente depende da atuação integrada entre pessoas, processos e tecnologia”, afirma. Os resultados comprovam o avanço: em 2025, o índice de resolutividade dos chamados atingiu 96%, o maior patamar histórico. Em comparação com 2024, as avaliações positivas cresceram 7 pontos percentuais, enquanto as negativas diminuíram 6 pontos. Esses números, embora não expliquem a experiência por completo, indicam que a expansão dos canais foi acompanhada por uma melhoria percebida pelos usuários.
Reconhecido em Serviços de RH e Employee Experience no Melhor RH Innovation, o “RH com Você” atua na intersecção dessas duas agendas. É um serviço que organiza canais, informações e respostas, mas também é uma experiência, pois cada contato entre empresa e empregado forma uma impressão sobre o quanto a organização valoriza, respeita e apoia suas pessoas. Natasha Sinno traduz essa distinção ao afirmar que a excelência em atendimento não se limita à resolução da demanda, mas à maneira como essa jornada é vivenciada pelo empregado.
Imagem: melhorrh.com.br
Com o foco na experiência do colaborador, o RH da Transpetro enfrentou o desafio de escalar essa proximidade para uma companhia com cerca de 5,3 mil empregados. O Atendente Virtual surgiu para preencher essa lacuna: disponível 24 horas por dia, ele recebe dúvidas frequentes, consulta uma base de informações estruturada e oferece um primeiro direcionamento, eliminando a necessidade de o empregado esperar o horário comercial para resolver uma questão.
A intenção não era substituir pessoas por respostas automáticas, mas sim categorizar melhor o que exige agilidade do que demanda contexto. Natasha Sinno esclarece que o objetivo nunca foi substituir o atendimento humano, mas sim potencializá-lo. A empresa chama isso de “humanidade aumentada”, onde a tecnologia assume parte do trabalho para preservar o tempo humano para onde ele realmente faz a diferença. Assim, enquanto o robô lida com informações objetivas, o atendente pode acolher e analisar situações complexas com empatia e discernimento. Essa visão transforma a inteligência artificial em uma aliada da experiência do empregado, combinando agilidade, disponibilidade e padronização de informações com um atendimento humano mais estratégico e personalizado, resume a gerente.
A ferramenta foi implementada de forma gradual. Após uma prévia na Feira de Carreira e uma etapa de capacitação no Copilot Studio, passou por um grupo interno do próprio RH. A expansão ocorreu em ondas ao longo de 2025: 17% do público em setembro, 26% em outubro, 72% em novembro e cobertura total em dezembro. Entre cada fase de liberação, a equipe analisava as interações, atualizava o conteúdo e ajustava o comportamento do agente, fortalecendo a confiança na ferramenta e garantindo uma interação consistente e personalizada. Esse cronograma demonstra que a implementação de uma IA exige um trabalho minucioso e contínuo. Para Natasha, a confiança depende de um trabalho menos visível, mas que sustenta cada resposta. “Uma IA só entrega respostas confiáveis quando está apoiada em informações atualizadas, bem estruturadas e alinhadas às regras e processos da organização”, explica a porta-voz da Transpetro.
Na segunda edição do Innovation, o projeto foi destaque nas categorias Serviços de RH, Tecnologia e Futuro do Trabalho, revelando diferentes facetas de uma mesma iniciativa. Como serviço, ele amplia o acesso ao RH; no aspecto tecnológico, depende de governança e aprendizado contínuo; e, como um prenúncio do futuro do trabalho, testa uma divisão mais inteligente entre automação e atuação humana. Natasha Sinno evita tratar essa escolha como uma competição entre pessoas e máquinas, finalizando que “a tecnologia gera mais valor quando é utilizada para ampliar as capacidades humanas, e não para substituí-las”.
Instituto Ahlma e a Cultura como Base da Experiência ARGO
Após iniciativas focadas na rotina dos colaboradores, o case ARGO, vencedor em Serviços de RH e destaque em Employee Experience, direciona a discussão para uma camada menos tangível, mas igualmente crucial: a cultura organizacional. O Instituto Ahlma, em parceria com a área de Pessoas da ARGO, auxiliou na reformulação da cultura da empresa, que já não refletia sua realidade. Uma mudança no controle acionário, seguida de um crescimento acelerado, transformou estruturas, relações e expectativas em pouco tempo. Embora os valores originais permanecessem, eles já não expressavam com precisão a identidade da organização. Luiz Henrique Bin, cofundador do Instituto Ahlma, resume a premissa do trabalho: “Cultura não se decreta, mas se escuta e se constrói junto”.
A metodologia Design Thinking foi aplicada não como uma sequência rígida de etapas, mas como uma forma de inverter a lógica tradicional. Antes de definir a cultura ideal, era essencial compreender como ela era vivida no cotidiano. No Instituto Ahlma, essa jornada é dividida em cinco verbos – querer, entender, definir, disseminar e treinar – sendo o primeiro crucial para o caso da ARGO. Essa análise foi então organizada em quatro relações – do colaborador com a empresa, com a liderança, com a cultura e consigo mesmo – para evitar que a experiência fosse reduzida a uma pesquisa de clima ou um checklist de comportamentos. “A transformação foi desenhada a partir da experiência real de quem vive o dia a dia”, complementa Luiz Bin.
Squads multidisciplinares, compostas por profissionais de diferentes níveis hierárquicos, participaram desde a interpretação do diagnóstico até o redesenho das práticas. A razão para essa escolha é que “quem ajuda a construir tende a reconhecer mais facilmente sua própria contribuição no resultado”, o que naturalmente impulsionava a adesão e o engajamento desde a fase de criação. Antes de propor novos valores, a consultoria combinou três abordagens de investigação: uma pesquisa quantitativa para amplitude, conversas individuais com 40 profissionais para profundidade, e a observação de dez rituais para comparar o que era dito com o que realmente acontecia. A metodologia The Culture Factor auxiliou na organização dessa leitura, mapeando como diferentes tipos de cultura eram percebidos internamente. A escuta, nesse caso, não foi uma etapa protocolar, mas uma condição para evitar uma cultura meramente de fachada, distante da realidade.
“Foi isso que nos permitiu ver, sentir e ouvir a cultura que já estava ali, em vez de inventar uma do zero”, explica Luiz Bin. A partir desse diagnóstico, a ARGO estabeleceu três pilares culturais para sustentar sua estratégia: segurança, resultado e acolhimento. Os valores também foram revisados para criar uma linguagem comum para essa combinação. Segundo Bin, o trabalho só ganhou forma porque o RH da ARGO assumiu a transformação como uma agenda interna, não como uma entrega terceirizada. A área promoveu uma escuta genuína, envolveu as lideranças e levou a discussão para processos onde a cultura poderia ser testada, como onboarding, avaliação de desempenho e recrutamento. Dessa forma, foi possível identificar quais comportamentos a empresa desejava estimular e quais práticas precisavam ser revistas. “O colaborador deixou de receber uma cultura pronta e virou coautor dela, e foi assim que um desafio de identidade virou uma solução intencional de experiência”, afirma Luiz.
Ao alinhar essas decisões, o RH transformou a experiência do colaborador em uma parte prática da cultura, e não uma consequência abstrata. “Quando o colaborador participa da definição dos valores, entra numa squad e ajuda a redesenhar os próprios processos, a mudança deixa de ser algo que o RH ou uma consultoria fez e vira algo que as pessoas são”, declara Bin. Os resultados não demoraram a aparecer na rotina. “Muita gente ainda trata cultura como algo abstrato, mas quando a empresa decide de fato cuidar dela, isso aparece nos números”, observa o cofundador do Instituto Ahlma. Em apenas um ano, o eNPS da ARGO, que mede a satisfação dos funcionários, cresceu 18 pontos. A porcentagem de profissionais que reconheciam a cultura desejada nas práticas da organização subiu de 56% para 74%. Um indicador menos convencional, a ansiedade, antes a segunda sensação mais associada ao trabalho, caiu para a sexta posição, enquanto satisfação, gratidão, motivação, otimismo e confiança se tornaram as cinco emoções mais mencionadas.
Luiz Bin extrai desse percurso uma lição que vai além do projeto: inovar em cultura não é ter a ideia mais criativa, mas ter método para escutar, cocriar e conectar a cultura aos processos, à estratégia, às lideranças e às pessoas. É essa conexão, somada à coerência, consistência e consciência sobre o cotidiano, que confere sentido aos valores, novos ou antigos, impedindo que se tornem meras frases decorativas. No case conduzido pelo Instituto Ahlma, a cultura adquire consistência quando as pessoas conseguem reconhecer, em seu trabalho diário, a empresa da qual escolheram fazer parte.
Alelo e a Jornada Integrada da Experiência do Colaborador
A Alelo aborda a experiência do colaborador em uma escala mais abrangente, analisando o percurso completo do profissional antes de definir intervenções. A mais recente atualização da “Jornada da Pessoa Colaboradora” e do “Diagnóstico de Maturidade de EX” acompanha essa relação desde o primeiro contato com a marca até a saída da organização. Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG da Alelo, explica que o objetivo não era gerar mais um mapa estatístico, mas identificar as etapas de avanço, os pontos de atrito persistentes e as prioridades para alocação de tempo, orçamento e atenção. Essa mudança de finalidade sustentou o projeto, um dos destaques da categoria Employee Experience. “O principal diferencial foi tratar a experiência do colaborador como uma agenda estratégica para o negócio”, resume Ferreira.
Para tornar essa jornada menos abstrata e convertê-la em um instrumento de gestão, a Alelo a representou como um “terrário”. Essa representação visual, segundo Carolina, permite compreender como diferentes experiências se interligam e influenciam a percepção dos colaboradores em cada etapa de sua relação com a empresa. Na parte superior, a mais visível, encontra-se a Experiência de Marca, englobando reputação, cultura, propósito e a forma como a organização se apresenta ao mundo e a seus colaboradores. No meio, estão os elementos da Experiência Transacional, como proposta de valor, benefícios, modelos de trabalho, processos de integração e os acordos que organizam a vida profissional. A base, a “terra”, representa a Experiência Psicológica, a camada onde confiança, pertencimento, comunicação e a relação com a liderança criam raízes. É aqui que práticas cotidianas, como o evento “Tempo de Casa” e a plataforma de desenvolvimento “UniAlelo”, demonstram como reconhecimento, vínculo e crescimento também são pilares da cultura.
Essa analogia não serve apenas para fins didáticos, mas também ilustra que uma superfície atraente pode ocultar uma base frágil e que nenhuma ação isolada explica, por si só, a relação de um indivíduo com a empresa. Carolina Ferreira resume a principal inovação: “deixar de olhar a experiência do colaborador por iniciativas isoladas e passar a enxergá-la de forma integrada, ao longo de toda a jornada”. Para transformar uma impressão geral em um diagnóstico acionável, a área compilou pesquisas de clima e engajamento, avaliações de liderança, dados do Glassdoor e indicadores de frentes como Atração de Talentos, Integração, Desenvolvimento, ESG e Comunicação. Cada etapa foi associada a uma das três dimensões da experiência e classificada por grau de maturidade, permitindo comparar o cenário de 2023 com a atualização de 2025. Carolina Ferreira sintetiza a premissa: “gestão de pessoas sempre terá uma dimensão humana, mas isso não significa que ela precise ser baseada apenas em percepção”.
Ou seja, o diagnóstico não substitui a escuta, mas a qualifica. Ao identificar padrões, validar hipóteses e indicar prioridades, ele oferece ao RH uma visão mais ampla sobre o que realmente impacta a jornada do colaborador. “Essa visão integrada também nos ajudou a sair de uma lógica reativa para uma atuação mais estratégica”, complementa Carolina. Ela reforça que “dados não substituem a escuta, a sensibilidade ou a proximidade com as pessoas, mas tornam essas decisões muito mais consistentes”. Com esse diagnóstico em mãos, o RH da Alelo conseguiu identificar avanços na experiência do colaborador em diversos momentos da jornada. O processo seletivo alcançou NPS 85, o primeiro dia de onboarding obteve 91 pontos, e a perspectiva positiva no Glassdoor marcou 73. A comunicação interna e entre equipes, antes um ponto frágil, melhorou significativamente após a adoção de feedbacks mais diretos e práticas de comunicação não violenta. O ganho não veio de uma campanha isolada, mas de uma revisão na forma de dialogar, discordar e alinhar expectativas, aspectos que, no dia a dia, são tão relevantes quanto qualquer processo formal.
Foi esse trabalho que posicionou a Alelo entre os destaques de Employee Experience na segunda edição do Melhor RH Innovation. Mais do que registrar notas, a companhia institucionalizou um ciclo contínuo de observação, escolha e correção. Ao tornar esse acompanhamento uma rotina, o RH passou a utilizar dados para aprimorar a experiência do colaborador, não para falar em nome das pessoas, mas para escutá-las com maior precisão e nos momentos mais oportunos.
Em suma, a convergência entre esses projetos tão diversos reside na coerência que cada um busca estabelecer. A experiência do colaborador não se decreta em um mural de valores, nem se soluciona com uma iniciativa pontual. Ela é construída na repetição de contatos, decisões e sinais que a empresa transmite ao longo de toda a jornada. Retornando ao ponto inicial desta análise, a diferença está entre a resposta que chega rapidamente e a que demora, entre o cuidado prometido e aquele que se manifesta quando o colaborador realmente precisa. É nesse espaço entre a promessa e a entrega que a inovação verdadeiramente se concretiza, moldando a percepção e o engajamento de cada profissional.
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Crédito da imagem: Melhor RH
