O conceito de Diversidade e Inclusão no RH está passando por uma profunda transformação, indo além da simples contratação e focando na reengenharia dos caminhos para atrair e manter talentos. Por muito tempo, a abordagem de diversidade e inclusão se resumia a estabelecer metas e aguardar que os candidatos se apresentassem a processos seletivos padronizados, elaborados para perfis já familiarizados com as normas corporativas. Contudo, uma nova era de inovação em recursos humanos surge quando as empresas passam a analisar não apenas quem consegue ingressar, mas, primordialmente, o que exclui tantos profissionais qualificados.
Este movimento estratégico reconhece que a fase inicial de recrutamento é apenas o ponto de partida. A verdadeira inclusão demanda a criação de acesso facilitado, a preparação de um ambiente acolhedor e a garantia de condições equitativas para que, após a admissão, os colaboradores possam permanecer, desenvolver-se e progredir em suas carreiras. A essência reside em uma distinção crucial: não se trata apenas de convidar indivíduos diversos para um sistema existente, mas de aceitar a necessidade de transformar o próprio sistema para acomodá-los.
Diversidade e Inclusão no RH: Redesenho para Inovação
Essa perspectiva inovadora foi central na segunda edição do evento Melhor RH Innovation, onde projetos foram reconhecidos na categoria Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I). Os exemplos abrangeram setores variados, desde a hotelaria e indústria farmacêutica até tecnologia e seguros, demonstrando como o RH está sendo impelido a identificar e eliminar os “filtros invisíveis” presentes em cada etapa dos processos. Nesses casos, a diversidade emerge não como uma mera estatística, mas como o motor que impulsiona o RH a inovar, reformulando critérios, percursos e decisões que, por anos, foram consideradas imparciais.
Accor e a Hospitalidade Responsável
Um exemplo notável dessa mudança de paradigma é o da Accor. A empresa, premiada na categoria, percebeu que a divulgação tradicional de vagas, mesmo por meio de canais parceiros, não alcançava migrantes e refugiados, muitos dos quais desconheciam o setor hoteleiro ou não se viam atuando nele. Reconhecendo que o talento existia, mas o método de recrutamento era ineficaz, a Accor inverteu sua estratégia a partir de 2022. A rede decidiu aproximar-se diretamente dessas comunidades, desenvolvendo as condições de acesso que o recrutamento convencional não oferecia.
Lais Fernanda Souza, gerente de Diversidade, Equidade e Inclusão da Accor, explicou que a essência dessa inovação reside em adaptar o modelo aos candidatos, e não o contrário. Essa abordagem questiona práticas estabelecidas e redesenha processos com base nas necessidades reais das pessoas. Ao mudar o foco do problema do indivíduo para as barreiras criadas pelo próprio processo, o RH da Accor redistribuiu responsabilidades, transformando a inovação em um caminho viável para o avanço da diversidade. As barreiras de acesso ao mercado, segundo ela, não estão apenas nos candidatos, mas também nos métodos de busca das empresas.
Essa reflexão é vital, pois desmistifica o pressuposto de que todos os candidatos possuem as mesmas informações, ferramentas e confiança ao buscar uma vaga. Para quem recomeça a vida em outro país, sem rede de contatos ou referências profissionais locais, e muitas vezes com dificuldades no idioma, a seleção convencional pode ser excludente antes mesmo da primeira entrevista. A Accor compreendeu que a inclusão genuína exige a disposição para redesenhar processos do zero, mesmo que isso cause desconforto, ao desafiar o status quo e demandar uma abertura para a inovação.
A solução da Accor envolveu a reconstrução do caminho até as vagas, em vez de apenas criar novas. Em parceria com entidades cruciais como o Alto Comissariado das Nações Unidas para os Refugiados (Acnur), ONU Mulheres e Pacto Global Rede Brasil, a empresa elaborou um Guia de Boas Práticas para a contratação de migrantes e refugiados. Além disso, desenvolveu um programa de formação de 12 horas, dividindo-o entre teoria e vivência prática nos hotéis, que se mostrou uma solução eficaz, conforme Lais Souza. O percurso formativo abrange desde a apresentação do setor hoteleiro e noções da legislação trabalhista brasileira, até apoio na elaboração de currículos e contato direto com áreas como governança e alimentos e bebidas. Os participantes acompanham a rotina hoteleira, recebem certificado e são convidados a participar dos processos seletivos da rede, aumentando a identificação com as funções e a conversão para as candidaturas.
A transição para essa nova lógica, embora desafiadora, alinhou-se ao propósito da Accor de ser pioneira na hospitalidade responsável. Encontrou também um cenário favorável em um setor que demanda muita mão de obra e que, no pós-pandemia, enfrentava dificuldades para preencher vagas presenciais. Havia vagas e havia talentos, mas uma lacuna no método tradicional. A diversidade tornou essa desconexão evidente, e a inovação surgiu quando o RH passou a investigar as razões pelas quais tantos talentos permaneciam inacessíveis. Quando a DE&I é parte do DNA e propósito da empresa, e não apenas uma meta de compliance, ela se torna, naturalmente, uma alavanca de inovação, observa Lais. Para mais informações sobre o trabalho da agência, visite o site oficial do Acnur.
A verdadeira inclusão, contudo, não se encerra na contratação. A Accor investiu na capacitação de líderes e recrutadores. Desde 2022, mais de 350 refugiados foram integrados às equipes dos hotéis administrados pela companhia no Brasil, e mais de 280 passaram pelas formações. Atualmente, essas equipes são compostas por profissionais de diversas nacionalidades, incluindo venezuelanos, angolanos, haitianos e cubanos. O projeto também transcendeu as operações internas, com a Accor tornando-se empresa mobilizadora do Fórum Empresas com Refugiados em 2023, assumindo compromissos ambiciosos, como a capacitação de 600 migrantes e refugiados e a oferta de 280 novas vagas até 2027. O reconhecimento no Melhor RH Innovation valida um modelo que transforma hospitalidade em gestão e inclusão em responsabilidade compartilhada.
Amazon e o Programa Aprendiz Inclusão PcD
Em um setor distinto, com um público diferente, mas um desafio semelhante, a Amazon e a Companhia de Estágios uniram forças para criar o Programa Aprendiz Inclusão PcD Amazon, também premiado no Melhor RH Innovation. O objetivo era alcançar pessoas com deficiência sem reproduzir as barreiras históricas que as excluíam. Esta iniciativa foi a primeira das duas empresas com vagas 100% destinadas a pessoas com deficiência. Em vez de apenas reservar algumas vagas em uma seleção genérica, a parceria desenhou critérios, canais e etapas específicas desde o início para este público.
Tiago Mavichian, fundador e CEO da Companhia de Estágios, parceira estratégica da Amazon, ressaltou a combinação de precisão técnica e flexibilidade necessária. Os critérios de elegibilidade eram complexos, envolvendo validação de laudos médicos e avaliação de perfil. Um estudo prévio sobre as dificuldades de acesso ajudou a calibrar as expectativas, com uma meta de dez contratações. O processo seletivo incorporou três camadas de complexidade incomuns: triagem técnica especializada, benchmarking prévio e um funil desenhado com canais e linguagem específicos. Essa arquitetura permitiu ajustar o processo às condições reais do público-alvo, demonstrando o cuidado do RH em proporcionar uma experiência positiva aos candidatos.
Uma mudança decisiva ocorreu antes mesmo das entrevistas: a divulgação das vagas. Embora LinkedIn e Amazon Jobs fossem utilizados, a equipe compreendeu que não seriam suficientes para alcançar toda a comunidade PcD. Informações da base de dados foram cruzadas, convocações semanais foram feitas por e-mail e WhatsApp, e instituições e grupos especializados foram acionados. Assim, em vez de apenas publicar a vaga e interpretar a baixa procura como desinteresse, o processo adotou uma postura ativa para aproximar a oportunidade de quem, historicamente, permanecia à margem.
Essa abordagem redefine a medida de eficiência do recrutamento. Não basta apenas abrir a vaga se os canais, a linguagem e as etapas do processo continuam a afastar quem se deseja incluir. Tiago Mavichian enfatiza que os processos seletivos precisam ser desenhados para pessoas com deficiência desde o primeiro dia, considerando acessibilidade digital, comunicação inclusiva e atenção a vieses inconscientes. Nesse caso, a diversidade ampliou o alcance da seleção, e a inovação se manifestou quando o RH deixou de exigir que o candidato se encaixasse no funil, fazendo com que o funil respondesse às necessidades das pessoas.
Os números refletem o sucesso dessa arquitetura: 925 inscrições, das quais 159 eram de pessoas com deficiência. Deste grupo, 107 candidatos foram contatados, e 18 entrevistados. Ao final, 15 foram aprovados, superando a meta inicial em cinco. Entre os selecionados, 67% eram mulheres e 47% de famílias de baixa renda, evidenciando como a inclusão pode endereçar múltiplas desigualdades. O volume expressivo de inscritos demonstra que a remoção de barreiras pelo RH aumenta significativamente o alcance e o engajamento da comunidade PcD, afirma o CEO da Companhia de Estágios.
Voltado a jovens de 18 a 32 anos, o programa não considerou a contratação como um ponto final. A Amazon estruturou uma jornada de desenvolvimento e preparou o ambiente para receber esses profissionais, reconhecendo que remover barreiras de entrada é ineficaz se elas reaparecem na experiência do novo colaborador. O diferencial do projeto, na visão de Tiago, reside na integração de inclusão, desenvolvimento e visão de futuro em uma única estratégia, reforçando que a inovação em RH não se limita a novas tecnologias, mas na criação de caminhos mais amplos e acessíveis para o ingresso e crescimento de talentos nas organizações.
Grupo OLX e o Inclutech: Formação Técnica e Inclusão
Antes mesmo da seleção, obstáculos podem limitar o acesso. Na tecnologia, por exemplo, a disparidade no acesso à formação técnica restringe, de antemão, o número de candidatos qualificados. O Grupo OLX, com o programa Inclutech, também premiado no Melhor RH Innovation, abordou essa questão específica. Em vez de buscar apenas profissionais já formados, a empresa decidiu participar ativamente da construção desse preparo. Marcele Correia, diretora de RH do Grupo OLX, sintetiza a inovação como a compreensão do desenvolvimento profissional como uma jornada de equiparação técnica e a inversão dessa lógica.
A magnitude da lacuna justifica essa escolha: enquanto 60,7% das pessoas sem deficiência estão no mercado de trabalho, o índice cai para 26,6% entre a população PcD. No setor de tecnologia, a situação é ainda mais restritiva, com apenas 1,6% das vagas destinadas a esse público. O paradoxo é evidente: o setor que se queixa da escassez de profissionais, simultaneamente, limita sua própria base de talentos na fase de formação. Nesse contexto, o Grupo OLX e a SoulCode Academy criaram um bootcamp gratuito de desenvolvimento Fullstack, conectando capacitação técnica a uma oportunidade real de ingresso profissional.
O programa Inclutech se destacou por mudar a pergunta que as empresas normalmente faziam. Em vez de investigar a falta de candidatos prontos, as equipes passaram a discutir o que poderiam fazer para que mais pessoas atingissem esse nível de preparação. Marcele Correia afirma que o diferencial foi tratar a diversidade como uma estratégia de desenvolvimento e construção de capacidade técnica, e não apenas como uma iniciativa de contratação. O RH teve um papel crucial, orientando a inovação no desenho do programa, participando da definição do perfil das vagas, da construção da trilha e do acompanhamento da seleção, revisando etapas para evitar a reprodução de barreiras.
A SoulCode Academy foi fundamental para transformar essa intenção em um percurso formativo, unindo conteúdo, acessibilidade e empregabilidade, enquanto o Grupo OLX alinhou o aprendizado às demandas reais de suas áreas. Para Marcele, a inovação em gestão de pessoas não exige criar algo do zero, mas identificar desafios, articular as parcerias certas e construir soluções colaborativamente. Ela também ressalta que é inovador reconhecer que a colaboração é o caminho mais eficiente para ampliar o impacto social e desenvolver talentos.
Imagem: melhorrh.com.br
O interesse pelo programa revelou uma demanda antes pouco visível: 299 pessoas se inscreveram para 30 vagas. 22 concluíram a formação (73%), e dez ingressaram no Grupo OLX como estagiários em áreas técnicas. Os outros 12 profissionais formados ficaram mais preparados para disputar vagas em outras empresas, estendendo o impacto do programa para além da capacidade de contratação da OLX. Desde o início, o Inclutech buscava três efeitos: ampliar a presença de pessoas com deficiência em áreas estratégicas, transformar capacitação em desenvolvimento profissional e fazer o impacto extrapolar os muros da empresa. Dois dos dez participantes já foram efetivados, e os demais continuam em evolução na companhia.
Marcele Correia confirma que a inclusão gera resultados concretos quando é tratada como parte da estratégia de negócio. Empresas que investem em formação, estabelecem parcerias e conectam capacitação a oportunidades reais geram resultados consistentes e modelos replicáveis. O Inclutech desmonta a justificativa comum de falta de profissionais qualificados em tecnologia, deslocando a inovação para uma responsabilidade que o mercado costuma atribuir apenas ao candidato.
Zurich Seguros: Equidade Salarial e Desenvolvimento Feminino
Mesmo com a porta aberta, a desigualdade pode persistir internamente. A Zurich Seguros, também premiada na categoria, decidiu intervir nessa esfera menos visível, mas decisiva para a experiência dos colaboradores, que define promoções e remuneração. O projeto Equal Pay nasceu quando dados internos revelaram que, apesar de a diferença salarial entre homens e mulheres ser inferior à média brasileira, ainda havia um desequilíbrio a ser corrigido. Em vez de acomodar-se, a companhia transformou essa questão em uma decisão de gestão.
A partir de 2025, a pauta de equidade passou a ter peso no orçamento, com a Zurich destinando R$ 2,5 milhões a correções salariais e ações de mérito voltadas à equidade. Um terço do orçamento de mérito foi reservado para mulheres com desempenho reconhecido e remuneração abaixo do benchmark. O Equal Pay também foi integrado formalmente às decisões de promoção e acompanhado por indicadores, garantindo que a correção não fosse uma ação isolada, mas uma escolha de gestão contínua e conectada ao dia a dia da companhia, afirma Mônica Matias, superintendente de Talento & Cultura da Zurich.
Identificar a diferença foi o primeiro passo, mas os dados, isoladamente, não transformam a realidade. Para fechar a lacuna, a Zurich criou comitês de revisão salarial, incorporou a análise do impacto de gênero às cartas-proposta e levou os resultados ao Comitê Executivo. A equidade deixou de depender apenas da atenção do RH e passou a comprometer quem define salários, promoções e sucessões. Mônica Matias enfatiza que os dados precisam ser acompanhados de uma liderança disposta a tomar decisões com base nessas informações, pois sem processos que sustentem as decisões, o compromisso não se mantém. É a governança que garante a cobrança contínua da correção.
A inovação desse caso reside na revisão de mecanismos cotidianos, muitos dos quais eram considerados neutros. A agenda de diversidade, equidade e inclusão ganhou força quando a inovação chegou a esses processos antigos, exigindo respostas pelos efeitos que produziam. Mônica define a força do projeto pela subtração: a inovação esteve menos na criação de novos formatos e mais no aperfeiçoamento de processos existentes para torná-los mais justos, transparentes e efetivos. A Zurich não substituiu a gestão de remuneração, mas acrescentou critérios, governança e transparência à engrenagem que já determinava o avanço dos colaboradores.
A estratégia não se limitou a reduzir diferenças acumuladas. Paralelamente, o programa ElaZ investiu na trajetória profissional de 65 mulheres, com mentorias individuais para 15 líderes e encontros quinzenais para 50 talentos da companhia. Após a jornada, 16% das participantes foram promovidas. Em 2025, 58% das mulheres da Zurich receberam aumento por mérito ou promoção, e 60% das movimentações foram destinadas a elas. A participação feminina na diretoria alcançou 30% em 2024. Mônica explica que o Equal Pay e o ElaZ se complementam, pois abordam necessidades diferentes, mas conectadas: um corrige a distorção salarial, e o outro cria condições para que mais mulheres alcancem e permaneçam em posições de maior responsabilidade.
O desenvolvimento também se expandiu com o Matching Up, conectando as participantes a profissionais da própria Zurich para conversas estruturadas sobre competências e carreira, espalhando a responsabilidade pelo crescimento por toda a companhia. Indicadores recentes demonstram um impacto duradouro: em 2026, o gap salarial de gênero caiu para 5,4%, mulheres representavam 59% do quadro e metade das posições de liderança no Brasil, e 67% das promoções foram para elas. Mônica Matias conclui que esses números comprovam que a equidade de gênero pode se tornar uma prática de gestão estruturada, com o RH como agente de transformação, influenciando de fato as decisões do negócio.
Boehringer Ingelheim: Visão Sistêmica e Cultura Inclusiva
Ampliar a lógica de redesenho de processos para diferentes dimensões da experiência dos colaboradores é o passo seguinte da agenda de DE&I. A Boehringer Ingelheim exemplificou essa abordagem com o programa “Abertura, Respeito & Oportunidades”, um dos destaques do Melhor RH Innovation. A iniciativa parte de uma visão sistêmica, integrando a agenda de DE&I à cultura da empresa, processos, liderança, representatividade e sentimento de pertencimento. Em vez de ações isoladas, a companhia estruturou uma engrenagem que influencia a forma como contrata, desenvolve talentos e toma decisões.
Uma estrutura como essa depende mais de um conector do que de uma área executora. Na Boehringer, o RH assumiu esse papel, traduzindo diretrizes globais para a realidade brasileira, articulando ações afirmativas, organizando a governança e incorporando a escuta dos colaboradores. Esteban Blanco Ziegler, diretor de RH no Brasil, destaca que o avanço ocorreu quando a agenda deixou o plano aspiracional e passou a orientar práticas concretas. Gênero, raça, deficiência, gerações e população LGBTQIAPN+ são vistos como dimensões que se combinam na experiência das pessoas, e não como caixas independentes.
Para Esteban, essa visão de conjunto diferencia o programa de esforços pontuais, pois ações isoladas tendem a ter alcance limitado. Uma abordagem integrada permite enxergar e agir sobre as barreiras reais, já que esses marcadores raramente aparecem sozinhos na vida de uma pessoa, e tratá-los separadamente costuma excluir justamente quem acumula mais de uma delas. A arquitetura ganha consistência ao medir tanto o avanço quanto a distância que ainda resta. Entre 2020 e 2024, a participação feminina na liderança passou de 38% para 53%. Pessoas negras e pardas atingiram 22% do quadro (com meta de 30% até 2030), e profissionais com deficiência alcançaram 4% (com meta de 7%). Esses números são compromissos reais que impedem a agenda de ser considerada concluída. A honestidade nesse retrato, segundo Esteban, exige intencionalidade, compromisso e coragem para olhar os dados de forma transparente, transformando a diversidade em prática duradoura.
A engrenagem criada pela Boehringer Ingelheim é visível nos indicadores complementares e nas ferramentas de suporte. Em 2024, mulheres representavam 54% do quadro, pessoas negras e pardas ocupavam 10% das posições de liderança, e o índice de aprendizes mantinha-se em 5%, alimentando uma porta contínua de inclusão social. Para garantir que o avanço não se restringisse à composição das equipes, a empresa revisou o Guia de Comunicação Inclusiva, agora atento às diferenças geracionais, e relançou o Guia de Autodeclaração Racial. Esteban define que a inovação em RH também ocorre quando se transformam valores em práticas, e práticas em impacto sustentável para a cultura e o negócio.
A Rede Plural, outro exemplo desse movimento, integra frentes de raça, gênero, deficiência, diversidade geracional e população LGBTQIAPN+ em uma mesma estrutura, garantindo continuidade e evitando o isolamento de cada recorte. O programa Life Forward, criado a partir da escuta da Força de Vendas, transformou as experiências de profissionais com mais de 50 anos em uma agenda de protagonismo de carreira, aprendizagem digital, saúde e bem-estar. Esteban resume que a cultura se transforma com continuidade, constância e consistência, reconhecendo que a contratação de pessoas diversas pouco altera a organização se o ambiente não oferece desenvolvimento, escuta e condições reais para que elas permaneçam e cresçam.
O amadurecimento dessa agenda gerou efeitos além da experiência interna. Com a regulamentação federal que considera ações de equidade entre homens e mulheres nos critérios de desempate em licitações, a Boehringer Ingelheim aproximou sua estratégia de DE&I da competitividade. RH, Jurídico, Licitações e Relações Governamentais passaram a atuar em uma mesma governança, conectando representatividade, sustentabilidade e negócio. Indicadores de pertencimento revelam que 88% dos colaboradores se sentem tratados com respeito, e 95% dos profissionais com mais de 50 anos expressam intenção de permanecer na empresa. Para Esteban, esses resultados mostram que diversidade e inclusão deixaram de ser uma agenda paralela para influenciar cultura, inovação, reputação, atração e retenção de talentos, e dialogar diretamente com compromissos ESG e critérios de competitividade. A maturidade nessa frente sinaliza que a companhia está preparada para responder às expectativas da sociedade, colaboradores, parceiros e clientes, cabendo ao RH costurar propósito, pessoas e negócio nessa direção.
O caso da Boehringer Ingelheim amplia o próprio significado de inovação. Esteban defende que a diversidade é condição para inovar melhor, compreender as necessidades de pacientes e clientes, e construir soluções mais relevantes para a sociedade. A inclusão deixou de depender de gestos dispersos para se tornar uma estratégia robusta, sustentada por método e metas. Quando a diversidade participa das decisões, a inovação vai além do produto ou serviço, enraizando-se na própria forma como a empresa se organiza para criar.
Em síntese, os cinco cases apresentados convergem para uma conclusão comum por caminhos distintos. Seja ao abordar públicos não representados, redesenhar funis de seleção, capacitar profissionais antes considerados inexistentes no mercado, ajustar equidade salarial e de carreira, ou integrar múltiplas dimensões da diversidade em uma estratégia única, a ideia de que incluir é apenas abrir uma vaga e esperar é refutada. O que o Melhor RH Innovation celebrou não foi a soma de contratações, mas a capacidade de transformar os processos que, muitas vezes de forma silenciosa, definem quem consegue entrar, permanecer e prosperar. É nesse ponto que a inovação e a diversidade, tanto de pessoas quanto de ideias, se encontram para redefinir o futuro do RH.
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Crédito da Imagem: Portal Melhor RH
