A crescente longevidade profissional está redefinindo as expectativas sobre o percurso de carreira, desafiando os departamentos de Recursos Humanos (RH) a inovar na gestão de talentos. Historicamente, a trajetória profissional era vista como um caminho linear, com etapas definidas do ingresso à aposentadoria. Contudo, em um cenário de transformações aceleradas pela inteligência artificial e novas dinâmicas de trabalho, a principal mudança reside na expectativa de que as pessoas trabalharão por períodos significativamente mais longos. Essa realidade impõe ao RH a necessidade de colocar a longevidade no centro de suas estratégias, não apenas como uma questão de diversidade geracional, mas como um catalisador para reinventar o desenho, o reconhecimento e a evolução das carreiras.
A inovação, nesse contexto, implica em tornar os papéis mais flexíveis dentro das organizações, transformando a vasta experiência acumulada em valor estratégico para o negócio. Se antes a discussão sobre a “geração prateada” focava em romper a barreira da idade como fator limitante, o debate atual avança para a questão de como converter essa multiplicidade de experiências e conhecimentos em modelos de carreira inovadores, novas abordagens de aprendizagem e formas mais inteligentes de contribuição.
RH e Longevidade: Como Inovar no Desenho de Carreiras
Nos últimos anos, profissionais com mais de 50 anos têm sido reconhecidos por atributos valiosos como repertório, inteligência emocional e visão de longo prazo, um movimento crucial no combate ao etarismo e na ampliação da discussão sobre diversidade geracional. No entanto, a mera presença desses profissionais já não é suficiente. O verdadeiro desafio para o RH é desenvolver estruturas que permitam que essa experiência acumulada circule e seja efetivamente aproveitada como um ativo estratégico nas organizações.
Repensando o Modelo Tradicional de Carreira
Com o aumento do tempo de permanência no trabalho, a forma como o RH concebe o desenvolvimento humano também se transforma. Por décadas, a carreira foi estruturada como um funil: o profissional entrava, progredia, assumia mais responsabilidades, alcançava posições de liderança e, eventualmente, saía. Este modelo está perdendo espaço em um mercado onde atributos como conhecimento, adaptabilidade, repertório e capacidade de leitura de contexto não se alinham necessariamente à lógica de cargo ou idade. Para o RH, o desafio transcende o simples prolongamento da trajetória do colaborador; ele se encontra em reconhecer que nem toda carreira precisa seguir o mesmo caminho, exigindo uma inovação profunda no próprio desenho organizacional.
Embora essa mudança já esteja redesenhando a relação entre trabalho, tempo e produtividade, sua discussão ainda é incipiente. Valter Pieracciane, CEO da Piera, aponta que as transformações aceleradas pela inteligência artificial (IA) tendem a deslocar a faixa produtiva e criar percursos profissionais menos previsíveis. Segundo ele, o profissional mais valioso não é mais aquele que detém o maior volume de conhecimento, mas sim quem demonstra maior capacidade de compreensão. Pieracciane avalia que o valor da experiência reside não apenas no acúmulo de informações, mas na habilidade de interpretar cenários complexos, conectar sinais e tomar decisões em ambientes de crescente instabilidade, e tudo isso, reforça ele, independe da idade.
A antiga noção de aposentadoria como um marco simbólico para a utilidade profissional também está sendo desconstruída. À medida que as pessoas vivem e trabalham por mais tempo, os modelos de gestão baseados em uma saída automática a partir de uma determinada idade perdem sentido como regra geral. “Vamos trabalhar até idades mais avançadas. Aposentadoria com 60 virou piada”, analisa Valter Pieracciane. Ele prevê um maior intercâmbio de profissionais entre empresas e novas oportunidades em planos de carreira, similar ao movimento observado na inovação aberta.
Isso significa que, em vez de trajetórias fixas, as carreiras tendem a se tornar mais fluidas, com entradas, saídas, retornos, projetos inovadores e movimentos horizontais. A inovação reside, portanto, em redesenhar esses percursos para que a experiência não fique limitada a uma sequência rígida e linear.
Inclusão e Valorização da Experiência: O Exemplo da Sanofi Brasil
Para que essa reestruturação se concretize, ela precisa ser visível nas escolhas estratégicas das empresas. Perguntas como “que tipo de profissional está sendo buscado?” ou “quais trajetórias são valorizadas?” com respostas práticas demonstram que a diversidade geracional transcendeu o discurso. A mudança demográfica, com o aumento da expectativa de vida e seus reflexos na pirâmide etária brasileira, tem forçado as organizações a tratar os profissionais maduros não mais como exceção.
Na Sanofi Brasil, pioneira no país com a certificação internacional Age-Friendly Employer por suas boas práticas de inclusão, gestão e integração de colaboradores com mais de 50 anos, este movimento é ainda mais crucial. A natureza de seu negócio, que envolve inovação e alta complexidade regulatória, exige que a experiência seja vista não apenas como tempo acumulado, mas como a capacidade de tomar decisões ponderadas, avaliar riscos e aplicar conhecimento técnico com responsabilidade. Neila Lopes, líder de Cultura e Inclusão da empresa, enfatiza que ignorar essa realidade seria um desperdício de valiosa experiência.
Ao ressaltar a bagagem técnica, Neila Lopes demonstra que a longevidade profissional vai além de uma pauta de inclusão para o RH, configurando-se como uma discussão de valor estratégico. Na Sanofi, essa percepção se materializou em 2021 com a criação do pilar Gerações+, inicialmente focado na representatividade de profissionais 50+, e subsequentemente ampliado para uma abordagem multigeracional. Essa expansão de escopo é fundamental para evitar a compartimentalização da idade, conectando o tema a uma conversa mais ampla e autêntica sobre convivência intergeracional, troca de saberes e permanência qualificada.
Entre as iniciativas adotadas, a Sanofi implementou um Banco de Talentos exclusivo para pessoas 50+ e removeu a idade das triagens de currículo, agindo sobre filtros que muitas vezes operam de forma subconsciente. Em junho de 2021, 12,7% dos colaboradores da empresa tinham 50 anos ou mais; em setembro de 2025, esse percentual alcançou 21%.
O Papel da Experiência e a Luta Contra o Etarismo
Quando a carreira deixa de ser uma linha reta, o foco do debate também se altera. A questão não é apenas reter profissionais mais experientes por mais tempo nas empresas, mas compreender onde a experiência se encaixa quando o cargo, isoladamente, já não define o trabalho. Por muito tempo, o título no crachá organizou expectativas e responsabilidades. Em trajetórias mais longas, essa lógica se mostra restrita. É nesse ponto que a longevidade desafia o RH a assumir um papel mais arquitetônico, reorganizando funções, habilidades e formas de contribuição para assegurar que a inovação flua por diferentes idades, níveis e momentos da carreira.
Em certas áreas, essa transformação já é mais evidente. Na advocacia, por exemplo, a senioridade raramente é vista como o fim de um ciclo; ao contrário, profissionais com vasta experiência são valorizados por seu repertório sólido e capital técnico. Essa perspectiva é importante porque amplia a discussão além das “trilhas para seniores”, um caminho que, embora mais simples, pode confinar a longevidade profissional a mais uma “caixinha” da gestão de pessoas, sem uma revisão mais ampla do desenho de carreira.
A questão é mais profunda: confundir crescimento com progressão vertical ignora uma parte significativa do valor acumulado ao longo da carreira. Por isso, André Menescal, advogado e sócio-fundador do André Menescal Advogados, propõe uma virada de chave essencial para o RH: separar contribuição de hierarquia. Ele exemplifica que nem todo profissional com décadas de trajetória aspira ou necessita liderar uma equipe para manter sua relevância. No entanto, ele pode ser indispensável como mentor técnico, referência em negociações complexas e guardião de relacionamentos institucionais.
Quando essas diversas formas de contribuição são incorporadas à gestão, métricas de desempenho e potencial deixam de ser avaliadas apenas pela proximidade com cargos de liderança. Conforme resume André Menescal, o RH que conseguir mapear essas diferentes fontes de valor e criar remuneração e reconhecimento compatíveis, evitará a perda de seus melhores talentos justamente quando eles teriam mais a oferecer.
Desenvolvimento e Aprendizagem Contínua em Carreiras Longas
Mas, afinal, como desenvolver quem já possui um vasto repertório? Em carreiras mais extensas, essa pergunta se torna ainda mais estratégica do que simplesmente oferecer cursos, treinamentos ou programas de reciclagem pontuais. Um profissional experiente não aborda o aprendizado do zero; ele traz consigo domínio técnico, decisões acumuladas, acertos, erros e uma leitura de mundo construída ao longo de décadas.
Portanto, quando o desenvolvimento não parte do zero, essa bagagem pode tanto acelerar a adaptação quanto gerar resistências, especialmente se o modelo de aprendizagem ignora o conhecimento prévio da pessoa. É aqui que a longevidade provoca o RH a repensar não só o que ensina, mas como o conhecimento é oferecido e aplicado no cotidiano.
Para André Menescal, essa é uma distinção crucial. Ao estruturar seu próprio escritório, ele notou que profissionais mais experientes não aprendem pior, mas de uma forma diferente. A formação corporativa tradicional, segundo ele, foi concebida para quem ainda está construindo referências, e não para quem já possui um repertório consolidado. Nesse contexto, o desenvolvimento precisa ser menos abstrato e mais conectado ao trabalho real. “É a diferença entre oferecer um curso sobre IA e sentar com um profissional sênior e dizer: como ela pode transformar esse processo que você já domina?”, reflete. Essa abordagem, afirma ele, muda tudo, pois a absorção do conhecimento ganha sentido e a inovação se integra à rotina.
Não por acaso, essa mudança também reposiciona o papel do RH. Em vez de atuar meramente como curador de conteúdo, a área assume a função de uma verdadeira arquiteta de contextos. Isso implica em criar situações onde o conhecimento dialogue com a experiência dos indivíduos, sem tratar a bagagem de cada um como um possível obstáculo. Para profissionais mais maduros, aprender pode significar atualizar práticas, experimentar ferramentas e ressignificar seu próprio repertório diante de desafios que evoluem com o tempo. A inovação, neste cenário, não reside apenas no conteúdo compartilhado, mas na maneira como a organização conecta o passado, presente e futuro do trabalho.
Imagem: melhorrh.com.br
A distinção entre aprender do zero e aprender a partir de uma trajetória consolidada também ajuda a diferenciar a diversidade etária da simples presença simbólica. Abrir portas para profissionais mais maduros é importante, mas não garante, por si só, que eles terão espaço real para crescer. Na Sanofi Brasil, essa preocupação é direta. Neila Lopes, líder de Cultura e Inclusão, enfatiza que a contratação é apenas o primeiro passo: “Entendemos que a diversidade etária só se consolida quando vem acompanhada de um trabalho estruturado de inclusão, desenvolvimento e pertencimento”.
O crucial, nesse sentido, é criar condições para que o público 50+ continue evoluindo, seja reconhecido e tenha oportunidades genuínas de contribuição. Na prática, isso significa encarar a aprendizagem como parte integrante da arquitetura da carreira, e não como uma simples necessidade de atualização. Na Sanofi, o desenvolvimento humano é organizado em frentes como onboarding, reskilling e upskilling, combinando adaptação, atualização e aprofundamento de competências na função atual. Neila exemplifica esse movimento com um dado: apenas em 2025, a companhia realizou 45 treinamentos focados em IA e transformação digital no Brasil, um claro sinal de que carreiras mais longas demandam repertórios em constante atualização.
Inteligência Artificial e a Gestão de Talentos
A Inteligência Artificial (IA) oferece um impulso significativo para concretizar a ideia de lifelong learning, que por muito tempo permaneceu mais no discurso do que na prática. Valter Pieracciane observa que a tecnologia amplia o acesso contínuo ao conhecimento, ajustado às necessidades específicas de cada profissional e ao momento em que surge uma dúvida. Na Piera, o curso de Formação de Faixas Pretas em Gestão da Inovação permite que os alunos acessem conteúdos e professores por até dez anos, um exemplo concreto dessa abordagem.
Com a tecnologia como aliada, o RH ganha condições de construir modelos em que profissionais de todas as idades podem aprender sem apagar o que já sabem e ensinar sem ficar presos ao que sempre fizeram. Embora muito se discuta que a tecnologia possa substituir a experiência humana, um risco mais imediato é o de torná-la invisível. Essa provocação ganha força à medida que as organizações utilizam dados e modelos preditivos para apoiar decisões sobre contratação, desempenho e desenvolvimento. Em carreiras mais longas, a longevidade não pode passar despercebida; cabe ao RH repensar que tipo de valor esses sistemas conseguem capturar. Muitos dos critérios para medir potencial foram construídos a partir de trajetórias lineares. Sem uma leitura crítica, há o risco de a tecnologia apenas automatizar velhos filtros, em vez de ampliar a compreensão sobre as pessoas.
Para André Menescal, este é um dos pontos mais delicados da discussão. A IA aprende com dados históricos que, no mundo do trabalho, nunca são neutros, pois carregam escolhas feitas ao longo de décadas sobre quem foi contratado, promovido, reconhecido ou marginalizado. Ele adverte que confiar cegamente nessas ferramentas pode transformar um viés antigo em uma regra automatizada. É nesse ponto que a governança deixa de ser uma etapa técnica e se integra à estratégia de pessoas. Se os dados refletem marcas do passado, eles também podem revelar desigualdades, desde que não sejam tratados como verdades absolutas. Na Sanofi, essa preocupação se manifesta na abordagem de IA Responsável, que orienta o desenvolvimento e a implementação de soluções de inteligência artificial com base em critérios éticos, legais, seguros e transparentes. O objetivo é evitar que modelos preditivos repitam padrões discriminatórios, incluindo os relacionados à idade. “Essa governança garante que eles sejam continuamente auditados e ajustados”, reforça Neila Lopes.
A empresa também utiliza People Analytics como ferramenta para identificar e corrigir desigualdades. Isso implica em analisar tendências de desempenho, engajamento, retenção e recrutamento com uma pergunta fundamental anterior à própria tecnologia: que tipo de decisão esses dados estão ajudando a sustentar? Nesse sentido, são realizados estudos periódicos de equidade salarial, processos seletivos com redução de vieses e programas de desenvolvimento acessíveis a todos os colaboradores, independentemente da idade. Conforme resume a porta-voz, o objetivo é converter dados em insights que ampliam, e não limitam, o potencial humano em toda a sua diversidade. Para aprofundar-se nos debates sobre o impacto da tecnologia no mercado, consulte relatórios como os da McKinsey sobre o futuro do trabalho na América Latina, que oferecem uma perspectiva global sobre essas transformações.
A Essência da Transferência de Conhecimento
A questão, portanto, não se resume ao que a tecnologia revela, mas quais sinais ela escolhe para definir esse potencial. É fundamental questionar o que o algoritmo está usando como proxy de potencial. “Velocidade de resposta? Engajamento em plataformas digitais? Formato de comunicação? Nenhum desses critérios captura o que um profissional de 55 anos, com 25 anos de relações institucionais, traz para uma negociação crítica”, analisa André Menescal.
Nesse cenário, a inovação em RH depende menos de operar sistemas e mais de questioná-los. O dado não coletado não aparece no modelo, e o que não aparece pode ser tratado como inexistente. Por isso, a área precisa ter autonomia para revisar premissas e combinar inteligência de dados com sensibilidade humana. Valter Pieracciane, da Piera, corrobora essa visão, defendendo que os motores de IA sejam desenvolvidos, testados e criticados continuamente, com o máximo de experiência e sensibilidade. “Há partes de trabalho que dependem de sensibilidade humana. Não nos iludamos! Isso é insubstituível”, afirma.
A mesma lógica se aplica à forma como o trabalho é distribuído. Se a experiência não pode ser apagada pelos sistemas, também não pode ficar restrita a cargos, áreas ou trocas informais que dependem da boa vontade. Na Sanofi, a visão é que carreiras mais longas representam um ativo estratégico, e não um desafio de gestão, o que tira o profissional sênior da lógica de acomodação. Ele pode liderar projetos, atuar como referência técnica ou mediar entre gerações e áreas. O papel do RH, nesse contexto, é criar arquiteturas de trabalho que permitam ao profissional sênior continuar contribuindo de maneiras que façam sentido para ele e para a organização, pontua a líder de Cultura e Inclusão da Sanofi Brasil.
Este ponto é crucial, pois expande a ideia de contribuição. Em vez de o RH conceber a senioridade como uma fase de redução de ritmo — o que, para Neila Lopes, é uma leitura equivocada da longevidade e um desperdício de talento —, a empresa trabalha com a noção de ambientes intergeracionais, onde o conhecimento flui em ambas as direções. Profissionais mais experientes trazem contexto, visão sistêmica e capacidade de antecipar riscos; talentos mais jovens chegam com novas perspectivas, repertórios digitais e outras formas de resolver problemas. Quando esses elementos dialogam, a inovação se torna mais robusta e sustentável — não apesar da experiência acumulada, mas por causa dela, como afirma a executiva.
A partir daí, o desafio não é apenas fazer a experiência aparecer nos sistemas, mas envolver a forma como esse repertório circula no trabalho. É preciso que seja algo estruturado. Em carreiras mais longas, a transferência de conhecimento não pode depender apenas da boa vontade de profissionais experientes, nem ser tratada como um mero ritual de fim de ciclo. Se a senioridade é um valor estratégico, ela precisa estar enraizada no desenho organizacional, com metas e reconhecimentos. Isso muda a lógica da longevidade, pois desfaz a ideia de que o sênior está apenas “passando o bastão”. No escritório de André Menescal, uma das apostas é na transferência ativa de conhecimento como função estratégica, e não como um bônus de fim de carreira, mas como parte integrante do papel de um profissional sênior.
A imagem trazida pelo sócio-fundador do André Menescal Advogados posiciona o profissional maduro de forma mais adequada nessa discussão: não o de quem apenas passa o bastão, mas o de quem multiplica capacidade, enquanto segue em plena atividade. Nesse modelo, a experiência não aparece como um legado a ser transmitido ao final da trajetória, e sim como uma parte viva do trabalho. O profissional mantém uma atuação direta, mas também assume a responsabilidade formal pelo desenvolvimento de pessoas mais jovens. “É uma atribuição, com métrica e reconhecimento”, observa. Para ele, esse desenho resolve três desafios simultaneamente: aproveita o repertório acumulado, transfere conhecimento de forma estruturada e confere ao profissional sênior um senso renovado de propósito.
Não por acaso, essa virada também exige uma reorganização do trabalho. Para Valter Pieracciane, as funções passam a ser compostas por camadas, o que leva a gestão de pessoas a ir além das trilhas e dos planos de carreira para adotar uma leitura mais dinâmica de papéis, competências e contextos. Na prática, isso significa usar dados para identificar as pessoas certas para cada situação, sem perder de vista aquilo que os sistemas nem sempre capturam: repertório, sensibilidade e capacidade de leitura humana.
Ao destacar o papel do RH nesse movimento ligado à longevidade profissional, Pieracciane reforça que, se as relações de trabalho tendem a se tornar mais flexíveis, a inovação estará em criar modelos capazes de combinar tecnologia, experiência acumulada e novas formas de contribuição. Não se trata, portanto, de escolher entre dados e experiência, mas de garantir que um não anule o outro. “A realidade é líquida”, afirma.
No fim, talvez a pergunta mais importante já não seja até quando uma pessoa pode trabalhar, mas até onde uma organização está disposta a redesenhar suas próprias estruturas para que diferentes fases da vida profissional tenham lugar, reconhecimento e impacto. Se, por muito tempo, a carreira foi pensada como uma linha que avançava até a aposentadoria, a longevidade obriga o RH a enxergar esse percurso como algo mais vivo: feito de retornos, desvios, aprendizados, trocas e novas formas de contribuição.
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A compreensão das dinâmicas que a longevidade traz para o mercado de trabalho é essencial para gestores e profissionais. Para continuar explorando temas sobre as tendências e análises do cenário corporativo, acompanhe nossa editoria de Análises e mantenha-se atualizado sobre as transformações que moldam o futuro das carreiras.
Crédito da Imagem: Portal Melhor RH
