A busca pela Felicidade Corporativa: Inovação no RH Transforma Bem-Estar tornou-se um pilar estratégico para as organizações modernas. Cada empresa, ao tomar decisões sobre a gestão de pessoas, mesmo que em aspectos aparentemente operacionais como a oferta de um benefício, influencia diretamente a capacidade do colaborador de usufruir de tais vantagens. O exemplo de um convite para uma atividade de bem-estar ilustra essa dinâmica: o horário estabelecido permite a participação? A liderança verdadeiramente incentiva a pausa ou apenas replica o comunicado? São essas escolhas, por vezes sutis no organograma, que determinam quem consegue priorizar o autocuidado durante o expediente e quem o adia incessantemente devido a outras urgências. É precisamente por essa razão que a almejada felicidade corporativa exige uma abordagem inovadora nas estratégias de Recursos Humanos. Uma lista robusta de benefícios, por mais abrangente que seja, precisa ser acompanhada de condições práticas que viabilizem seu aproveitamento, tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele.
Nos últimos anos, a relevância desse tema nas deliberações empresariais experimentou uma notável ascensão. Com a atualização da Norma Regulamentadora 1 (NR-1), que norteia o gerenciamento de riscos ocupacionais, os riscos psicossociais foram explicitamente incorporados a essa esfera de responsabilidade. Essa mudança atribui uma exigência mais concreta ao cuidado com o bem-estar: as organizações devem identificar problemas, implementar ações preventivas e monitorar os resultados. Tal contexto redefine a régua pela qual o RH mensura seu próprio desempenho e, consequentemente, o que se compreende por inovação no âmbito da felicidade corporativa. Embora a oferta de benefícios de qualidade permaneça crucial, a questão transcende o simples “o que está disponível?”. Uma pergunta mais complexa emerge: após o impacto inicial de uma novidade, o que realmente perdura na rotina dos colaboradores?
Felicidade Corporativa: Inovação no RH Transforma Bem-Estar
As experiências da Kimberly-Clark, TotalPass, Boehringer Ingelheim, Motiva Aeroportos e Afya, todas laureadas na segunda edição do prêmio Melhor RH Innovation, oferecem respostas a essa indagação. Embora cada uma enfrente desafios distintos, essas cinco empresas compartilham um elemento comum: a continuidade e a renovação de seus esforços, fundamentadas em decisões que sustentam o cuidado ao longo do tempo.
O Modelo Kimberly-Clark: Despertando o Uso de Benefícios Existentes
Na Kimberly-Clark Brasil, os colaboradores sempre tiveram acesso a um pacote de benefícios robusto. Contudo, uma pesquisa interna revelou que grande parte desconhecia a amplitude das ofertas. Paralelamente, 75% dos funcionários manifestaram o desejo de se exercitar mais. Evidenciava-se, assim, uma lacuna entre a oferta e a efetiva utilização. Esse cenário impulsionou uma reorientação da discussão sobre felicidade corporativa na empresa. Para o departamento de RH, a verdadeira inovação residia em otimizar o funcionamento do que já existia na prática.
Thiago Melfi, gerente de Remuneração e Benefícios da Kimberly-Clark Brasil, explicou que esse diagnóstico deu origem ao programa Movimento Faz Bem. A iniciativa reorganizou as ações de bem-estar da companhia em quatro frentes: física, emocional, social e financeira. O objetivo não era apenas disponibilizar excelentes benefícios, mas assegurar que fossem compreendidos, acessados e integrados à rotina diária dos colaboradores. Benefícios como academia, terapia, plano de saúde e educação financeira, antes geridos de forma independente, foram costurados em uma jornada unificada, com comunicação contínua e experiências práticas, promovendo uma percepção holística do cuidado. A missão central, segundo Melfi, foi criar um ambiente onde as pessoas se sentissem protagonistas do seu bem-estar, transcendo a mera oferta para facilitar o autocuidado.
Entre as ações concretas implementadas, destacam-se o ClicSaúde K-C, um canal de acesso rápido a atendimento médico; a efetiva circulação da Cartilha de Benefícios; e um desafio de atividade física na plataforma de academias já existente. Durante a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho (SIPAT), exames preventivos foram oferecidos sem coparticipação, removendo uma barreira financeira. O apoio ativo da diretoria e das lideranças, com a inclusão do tema em reuniões e ações de voluntariado, foi crucial para que a mensagem do RH se transformasse em um comportamento aceitável e incentivado dentro das equipes. Melfi ressalta que “a informação, por si só, não transforma comportamento”, enfatizando a necessidade de experiências significativas e a remoção de barreiras de acesso, além de líderes engajados que sirvam de exemplo.
A sustentação do programa demonstrou que o cuidado recorrente na comunicação, nas práticas diárias e na postura das lideranças, o torna parte integrante da cultura organizacional, não apenas uma campanha pontual. Os resultados foram expressivos: 100% de alcance em todos os públicos, mais de duas mil participações em ações e um aumento de 13% nos check-ins em academias. Um dado particularmente relevante foi o crescimento de 28% na procura por psicoterapia em relação ao pronto-atendimento, indicando uma maior percepção de segurança psicológica e uma abordagem preventiva por parte dos colaboradores. Este caso reforça que a inovação em RH, quando aplicada antes do problema, transforma a felicidade corporativa em um objetivo tangível, com metas e resultados concretos. O reconhecimento no Melhor RH Innovation valida o compromisso diário da Kimberly-Clark em promover uma cultura de bem-estar. Para saber mais sobre como a saúde mental impacta o ambiente de trabalho e as estratégias adotadas pelas empresas, você pode consultar informações no site da ABRH Brasil.
TotalPass: Da Disponibilidade ao Uso Efetivo do Produto Interno
O caso da TotalPass aborda a transformação do acesso a benefícios em uso efetivo. Reconhecida na categoria Felicidade Corporativa, a empresa, que oferece soluções de bem-estar a outras companhias, decidiu aplicar o mesmo princípio em sua própria estrutura, tornando seu produto parte integrante da experiência dos funcionários. Para isso, disponibilizou o plano mais completo, o TP7, a todos os colaboradores. Silvio Fernandes, gerente de Gente e Gestão, alinha essa decisão ao propósito da TotalPass: promover atividade física e cuidado contínuo para uma vida mais longeva. A premissa era clara: seria inviável comercializar essa transformação a clientes sem primeiro implementá-la internamente.
O TP7, que integra cuidado físico, mental e nutricional, passou a ser universal para a equipe. Essa escolha, que vai além de um simples benefício, expõe a empresa ao teste diário de seu próprio produto. No onboarding, o novo funcionário é incentivado a participar de uma aula em um estúdio parceiro logo no primeiro dia, antes mesmo de conhecer os colegas, integrando a experiência do produto e a cultura de bem-estar desde o “momento zero”. A inovação aqui não se concentrou nos colaboradores já adeptos à atividade física, mas em engajar aqueles que não se conectavam com o tema saúde, incentivando-os a experimentar e sustentar práticas de autocuidado ao longo do tempo. A empresa entendeu que a inércia muitas vezes supera a intenção de bem-estar.
A abordagem da TotalPass combinou acesso amplo com a liberdade de escolha, eliminando a pressão por resultados imediatos ou obrigatoriedade, o que, segundo Fernandes, torna o autocuidado uma parte natural da rotina. A empresa uniu o que geralmente é tratado em silos, pois a saúde não opera de forma fragmentada. A jornada de saúde mental, com foco em regulação emocional, foi integrada ao acompanhamento nutricional, ao modelo híbrido de trabalho e à autonomia sobre a rotina. Para Silvio, o papel do RH transcende a simples oferta de um catálogo de benefícios; ele atua como “arquiteto de um ambiente onde cuidar de si mesmo seja a escolha mais fácil e natural dentro da rotina de trabalho”.
Os efeitos dessa estratégia foram notavelmente positivos: em abril, 408 dos 412 funcionários estavam ativos na plataforma, representando uma adesão de quase 99%. Muitos colaboradores desenvolveram paixão por novas modalidades após o acesso ao TP7. Fernandes enfatiza que “o acesso só gera uso real e recorrente quando aliado a uma estratégia consistente de cultura e incentivo”. A maior lição é que a inovação em felicidade corporativa, para o RH, não se resume a pacotes, mas a mudar comportamentos e a estruturar, sustentar e evoluir a experiência de bem-estar. O reconhecimento no Melhor RH Innovation valida a autenticidade da TotalPass em viver, diariamente, o que propaga aos seus clientes, transformando o próprio produto em uma cultura viva de cuidado integrado.
Boehringer Ingelheim: Saúde Mental na Governança e Liderança
A Boehringer Ingelheim abordou o desafio dos riscos psicossociais a partir da perspectiva da governança. Com a exigência da NR-1 de tratar esses riscos no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), a empresa optou por uma visão proativa, encarando a norma não como uma mera obrigação legal, mas como uma oportunidade de fortalecer a cultura de cuidado, prevenção e responsabilidade. Esteban Blanco Ziegler, diretor de Recursos Humanos da empresa no Brasil, explicou que saúde, segurança e bem-estar já eram tratados como dimensões interligadas da experiência de trabalho. A nova exigência, naturalmente, conferiu um peso ainda maior a essa integração, impulsionando o RH a buscar inovação nos processos.
A aposta da Boehringer Ingelheim foi na conexão entre saúde mental, compliance e performance, temas raramente abordados em conjunto. Para Esteban, a inovação residia em aproximar essas dimensões. Ele reitera que “saúde mental, compliance e performance organizacional não são temas independentes. Eles se influenciam diretamente”. Uma cultura emocionalmente segura, segundo ele, não apenas reduz riscos, mas fortalece a confiança, melhora a qualidade das decisões e sustenta o desempenho a longo prazo. Ele sublinha os limites das ações tradicionais, que, focadas em benefícios e apoio individual, não transformam a forma como a organização identifica riscos, acolhe situações sensíveis e previne impactos no ambiente de trabalho. Ambientes seguros dependem de processos claros, lideranças preparadas e uma cultura que encoraje o “speak up” – a capacidade de relatar problemas sem receio de retaliação.
Preparar líderes para lidar com a saúde mental dos times exige sensibilidade, escuta ativa, clareza de papéis e segurança para agir em situações complexas. Embora o líder não precise se tornar um especialista em saúde mental, ele deve identificar sinais de alerta, conduzir conversas com cuidado e encaminhar o colaborador aos recursos adequados. Essa distinção é vital para evitar tanto a omissão quanto intervenções desastradas. A coerência entre discurso e prática é fundamental para construir a confiança necessária para que os colaboradores se sintam seguros para falar.
Imagem: melhorrh.com.br
Nos bastidores, RH, Compliance e Medicina do Trabalho passaram a atuar de forma integrada, com formação, protocolos para lideranças e canais de escuta que se comunicam. Essa rede garante uma resposta rápida e separa a inovação em RH de meros discursos sobre felicidade corporativa. Os indicadores de bem-estar refletiram essa mudança: os casos de compliance caíram de 86 em 2023 para 55 em 2025, enquanto a procura por soluções internas de saúde mental cresceu significativamente, de 174 atendimentos em 2023 para 374 até novembro de 2025. A avaliação dos treinamentos de liderança sobre a tríade (saúde mental, compliance e performance) atingiu a média de 4,7 em 5, com pedidos de continuidade e aprofundamento. A maior lição para Esteban é que a felicidade corporativa vai além do engajamento ou benefício; é sobre construir ambientes seguros, saudáveis, éticos e sustentáveis, posicionando a saúde mental no centro das discussões sobre cultura, liderança e produtividade.
Motiva Aeroportos: A Inovação em Pequenas Pausas Diárias
A Motiva Aeroportos, também agraciada no Melhor RH Innovation, focou sua inovação em um aspecto crucial do dia a dia: a gestão da agenda em rotinas intensas. O projeto “Rota do Equilíbrio” surgiu da percepção de que os desafios de saúde mental no trabalho se tornaram centrais para a sustentabilidade organizacional. Diante de um cenário de estresse e esgotamento, a empresa entendeu a necessidade de integrar o cuidado às rotinas de forma prática e acessível. A então gerente executiva de Pessoas e Comunicação, Ana Eliza Figueiredo, ressaltou que a inovação do RH esteve mais na forma como o cuidado se encaixou na agenda do que na prática em si, pois a felicidade corporativa depende do lugar que o bem-estar encontra no dia a dia do colaborador.
O programa consistiu em dois encontros online e ao vivo por semana, de vinte minutos cada, durante três meses. As sessões, realizadas por uma consultora, incluíam práticas de respiração, relaxamento e mindfulness. A participação era voluntária, sem limite de acessos, sem obrigatoriedade de ligar a câmera ou interagir, o que Ana Eliza descreveu como “um espaço seguro, curto e acessível”. Cada “não regra” derrubou uma barreira de entrada, especialmente em temas delicados como saúde mental, onde o constrangimento pode ser um impedimento. A aposta não foi em uma técnica nova, mas em tornar uma prática existente viável e cotidiana, sem pressão.
Os resultados da primeira temporada foram promissores: 187 inscritos e 17% de participação. Entre os participantes, 63% eram mulheres e 36% ocupavam posições de liderança, indicando a abertura desse público ao autocuidado. Embora a frequência tenha oscilado, as pesquisas revelaram razões familiares, como horário, prioridades e falta de tempo, apontando para a necessidade de reforço contínuo e envolvimento das lideranças. A maior lição, segundo Ana Eliza, é que o desafio não é apenas oferecer a prática, mas criar condições para que as pessoas “se autorizem a parar, respirar e cuidar de si”, mesmo em ambientes de alta demanda. Relatos de participantes incluíram sensações de calma, leveza e inspiração, e muitos adotaram pausas estratégicas por conta própria.
Para o RH, a conclusão é que a inovação em felicidade corporativa muitas vezes reside em intervenções simples, consistentes e significativas, não necessariamente em estruturas robustas ou soluções complexas. Cabe à área criar rituais e condições para que o cuidado deixe de ser exceção e se integre à cultura cotidiana. O reconhecimento no Melhor RH Innovation valida a decisão de centralizar o cuidado na gestão, mostrando que iniciativas intencionais e consistentes podem gerar um impacto relevante, consolidando uma cultura onde performance e cuidado caminham lado a lado.
Afya: Cuidado Individualizado e Contínuo para a Saúde Integral
Na Afya, a inovação em RH para a felicidade corporativa partiu da análise dos próprios indicadores de saúde da empresa: afastamentos crescentes, licenças por saúde mental, sedentarismo e obesidade. Diante desses sinais, o RH buscou uma abordagem que aproximasse o cuidado das necessidades individuais de cada colaborador. Paula Christina Fonseca, ex-médica do Trabalho na Afya, explicou que o programa “Leve a Vida Leve”, focado em saúde integral, nasceu da compreensão de que promover saúde vai além da prevenção de doenças ou da oferta isolada de benefícios. Dados internos mostravam que fatores como obesidade, sedentarismo e alterações emocionais impactavam a qualidade de vida, o absenteísmo e o presenteísmo dos funcionários.
O diferencial do programa é a substituição de ações isoladas por uma linha contínua de cuidado, partindo de uma avaliação individualizada que identifica fatores de risco clínicos, emocionais e comportamentais. Essa continuidade é o que distingue a inovação em RH de uma ação temporária, conferindo à felicidade corporativa uma chance real de durar. A abordagem biopsicossocial do programa considera corpo, mente e contexto de vida como partes de um mesmo desafio. As intervenções são personalizadas conforme as necessidades identificadas em cada colaborador, em contraste com a padronização.
Para isso, a Afya integrou diversas especialidades – Medicina do Trabalho, endocrinologia, psiquiatria, cardiologia, psicologia, nutrição e atividade física – em um acompanhamento articulado, com exames laboratoriais e ocupacionais. A parceria com EdMeds (empresas de saúde digital) também reforçou a estratégia baseada em evidências. A Afya, assim como a Kimberly-Clark, constatou que a informação, por si só, não modifica o comportamento. A médica Paula Fonseca observou que a dificuldade em se cuidar muitas vezes reside na rotina que não abre espaço para o cuidado, na ansiedade diária ou na falta de apoio. A saúde mental emergiu como um fator central desde as primeiras avaliações, revelando questões como compulsão alimentar, estresse crônico e baixa autoestima entre os participantes. A inclusão de especialistas como psicólogos e psiquiatras foi decisiva, pois “não existe mudança física sustentável sem suporte emocional”.
O piloto do programa, com capacidade inicial para cem pessoas e critérios clínicos definidos, exigiu adesão voluntária e formalizada, o que Paula considerou fundamental para garantir engajamento e corresponsabilidade. A jornada proposta seguiu etapas encadeadas, desde triagem clínica e bioimpedância até avaliações especializadas e plano alimentar individualizado, com reavaliações periódicas. A empresa destacou que o programa fortaleceu a cultura de cuidado, aproximou RH e Saúde, melhorou o clima e permitiu a identificação precoce de doenças. Os indicadores objetivos serviram para ajustar a estratégia continuamente. Para Paula, a felicidade corporativa encontra a inovação do RH ao ser compreendida como consequência de um ambiente que promove saúde, acolhimento e desenvolvimento humano, e o futuro aponta para programas cada vez mais individualizados e integrados que sustentem mudanças duradouras no estilo de vida dos colaboradores.
O Recado da Inovação em RH: Fazendo o Cuidado Caber na Rotina
Em suma, a principal lição extraída dos cinco cases do Melhor RH Innovation é a importância de escolhas que permitam que o cuidado se integre efetivamente à rotina dos colaboradores. Cada empresa inovou em um ponto específico: seja no calendário de comunicação, na experiência inicial do novo funcionário, na articulação entre diferentes áreas de RH, na inclusão de breves pausas estratégicas ou no acompanhamento contínuo e individualizado. São decisões que, embora possam parecer pequenas, são determinantes para que um benefício se materialize na vida das pessoas ou permaneça como uma oferta à espera de ser utilizada. O RH, ao avaliar a felicidade corporativa pelas condições reais que a empresa oferece para o autocuidado, abre um vasto campo para a inovação nas decisões diárias. A pergunta essencial que permanece para as organizações é: quais escolhas precisam ser revistas para que o cuidado aconteça, de fato, durante o expediente e faça parte da cultura organizacional?
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Crédito da imagem: Portal Melhor RH
